دسته: دانلود پایان نامه های ارشد

پایان نامه رتبه بندی مدیریت دانش؛چرخه حیات دانش

مدل استراتژی چند عاملی توسعه نظام‌های مدیریت دانش

 

یک سیستم مدیریت دانش باید فعالیت‌های مدیریت دانش شامل خلق، ذخیره‌سازی و بازیابی، انتقال و بکارگیری دانش را انجام دهد. مدل چند عاملی توسعه سیستم‌های مدیریت دانش نشان می‌دهد که کدام یک از فعالیت‌های مدیریت دانش باید پشتیبانی شوند. سه مرحله اول در بیشتر مدل‌های پیشنهادی چرخه مدیریت دانش ارائه شده‌اند.

اما در این مدل، انتقال و تکامل نیز اضافه شده است. انتقال از این جهت که دانش باید در بین افرادی که به آن دانش نیاز دارند. انتشار یابد و تکامل از این جهت اضافه شده است که دانش همیشه باید به روز باشد تا مورد استفاده قرار گیرد (Vizcaino et al, 2009).

اکتساب دانش: که یکی از اجزای کلیدی معماری سیستم‌های مدیریت دانش است.

ذخیره سازی و رسمی سازی دانش، مرحله ای است که تمامی فعالیت هایی که بر سازماندهی ساختاردهی، ارائه و کدگذاری دانش تمرکز دارد را با هدف تسهیل کاربرد آن گروه بندی می کند(Davenport & Prusak, 1998).

استفاده از دانش، یکی از مراحل اصلی در بین فعالیت های مدیریت دانش است، زیرا دانش زمانی مفید خواهد بود که مورد استفاده قرار گیرد. اصلی ترین دشمن استفاده از دانش، ابهام است. کارکنان معمولاً از این امر شکایت دارند که به آنها در رابطه با منابع دانش مشاوره داده نمی شود و نمی توانند از مزایای دانشی که سازمان در اختیار دارد

استفاده کنند. سیستم های مدیریت دانش باید امکان جستجوی اطلاعات را برای کارکنان فراهم کنند و حتی پیشنهادهایی با هدف کمک به کاربران برای انجام وظایف شان به وسیله درس هایی که از قبل گرفته اند ارائه کنند.

انتقال دانش: یکی از فعالیت هایی است که در بین فعالیت های مدیریت دانش بیشترین پژوهش در مورد آن انجام گرفته است. در این مرحله، تمرکز بر انتقال دانش ضمنی و صریح است. مرحله انتقال می تواند بوسیله استفاده از مکانیزم هایی برای اطلاع رسانی افراد در باره دانش جدیدی که به منابع دانش سازمان اضافه شده است، استفاده کند.

تکامل دانش:‌‌ مرحله ای است که مسئول نظارت بر دانش است تا اطمینان حاصل شود که دانش هر روز در سازمان به روز شده و تکامل می یابد.

      2-11-9- مدل استراتژی چرخه حیات دانش

 

بهترین راه برای تفکر در مورد ساختار دانش، درک سیکل زندگی آن است و باید فرایندهایی که توسط آن دانش ایجاد شده، توزیع گشته و بکار گرفته شود. اگر چه اندیشمندان مختلف مراحل متعدد و مختلفی را در این باره بیان کرده اند. اما در اینجا سیکل مرحله ای دانش نشان داده می شود.

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

رتبه بندی استراتژی مدیریت دانش با استفاده از رویکرد تلفیقی ANP و DEMATEL (مطالعه موردی: شهرداری تهران)

پایان نامه جو سکوت سازمانی:انواع سکوت و پیامدهای آن

انواع سکوت و پیامدهای آن

بنا به مطالعات انجام شده با توجه به نوع انگیزه کارکنان سکوت سازمانی به سه دسته زیر تقسیم می­شود (جلیل­خانی، 1392):

  • سکوت مطیع: انگیزه این نوع سکوت کناره گیری، تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیزی است. و به این دلیل ایجاد می­شود که کارکنان باور دارند که صحبت کردن بی فایده است وعلاوه بر این از توانایی­های شخصی خود برای نفوذ در شرایط، نامطمئن هستند (جلیل­خانی، 1392). هنگامیکه اکثریت افراد، فردی را به عنوان فرد ساکت نام می­نهند، منظور آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمی­کند. سکوت حاصل از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق می­گردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کناره­گیرانه دارد که بیش تر حالتی انفعالی دارد تا فعال. از ویژگی­های رفتاری افراد دارای این نوع سکوت می­توان مشارکت کم، اهمال، مسامحه، غفلت و رکود را نام برد (شریفی و اسلامیه، 73:1392). پیندر و هارلوز[1]  این نوع سکوت را به عنوان عاملی در تقابل با آوا در نظر می­گیرند که معمولاً شکلی از موافقت یا پذیرش منفعلانه وضعیت موجود است. افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارند. در نهایت سکوت مطیع شامل رفتاری عمدی و منفعلانه و خودداری از ارائه اطلاعات بر اساس تسلیم یا احساس اینکه تغییرات موثر فرای قابلیت­های گروه است، می­باشد (Pinder & Harlos, 2011, p.340).
  • سکوت تدافعی: انگیزه این نوع سکوت خود حفاظتی است یعنی علت سکوت کارمند در سازمان ترس است. به دلیل آشفته شدن افراد و ایجاد پیامد­های منفی برای خود فرد ایجاد می­شود (جلیل­خانی، 1392). در واقع گاهی ممکن است افراد به دلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار می­رود. اما این نوع سکوت برعکس سکوت مطیع، بیشتر حالتی غیر انفعالی دارد و در برگیرنده آگاهی بیش تر از شقوق و گزینه­های موجود در تصمیم­گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات و نظرات به عنوان بهترین استراتژی در زمان مقتضی است (شریفی و اسلامیه، 73:1392). سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد به دلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز می­ورزند (Avery & Quinonesm, 2012, p.86).
  • سکوت نوع دوستانه: انگیزه این نوع سکوت علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برایتشریک مساعی است. و به دلیل سود بردن از نظرات دیگران و همچنین خودداری از ارائه اطلاعات به دلایل سری و محرمانه بودن ایجاد می­گردد (جلیل­خانی، 1392). سکوت نوع­دوستانه مبتنی بر ادبیات رفتار شهروندی است و عبارت است از امتناع از بیان ایده­ها، اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه­های نوع دوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوع­دوستانه، تعمدی و غیرمنفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوع دوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نمی­توان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا درآورد. این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیل­ها در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده­ها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آن­ها حاصل می­گردد به جای آن که صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارائه ایده­ها، باشد (زارعی متین و همکاران، 83:1390).

[1] Pinder & Harlos

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

رابطه بین جو سکوت سازمانی ادراک شده و نگرش شغلی با توجه به میانجی­گری رفتار سکوت درکارکنان بنیاد شهید و امور ایثارگران استان گیلان

پایان نامه بازاریابی اینترنتی:چرخه مدیریت عملکرد زنجیره تأمین

  چرخه مدیریت عملکرد زنجیره تأمین

تعدادی اصول و قواعد کلی در مدیریت عملکرد زنجیره تأمین وجود دارد که می تواند سازمان ها را در اجتناب از چالش های موجود در دیدگاه های سنتی یاری نماید.فی الواقع،تشخیص اینکه موضوع عملکرد زنجیره تأمین تنها یک فرایند اندازه گیری نیست،مهم است.باید به خاطر داشت وجود استانداردهای متوازن میان کارکردی،لازم است ولی قطعاً کافی نیست.در هر صورت مدیریت عملکرد زنجیره تأمین چرخه ای است مشتمل بر :

شناسایی و تشخیص مشکلات و درک دلایل ریشه ای،واکنش نسبت به مشکلات با اقدامات اصلاحی،و بررسی و تأیید مستمر اعتبار داده ها،اطلاعات،فرآیندها و اقداماتی که موضوع بحث است

چرخه با داشتن یک سیستم و فرآیند مناسب که عملکردهای غیرعادی چه خوب و چه بد را شناسایی می کند آغاز میشود.قابلیت تعیین استانداردها،شاخص های کلیدی عملکرد،و وضعیت خطاها(ایرادات)،همچنین به هنگام نمودن برخی تعاریف هنگامی که محیط تجاری تغییر می کند،مشخصه ای مطلوب از هر سیستم مدیریت عملکرد زنجیره تأمین است.با تعریف و مشخص نمودن ایرادات و انحرافات عملکردی،کاربران می توانند دلایل ریشه ای بالقوه همراه گزینه های قابل اجرا،و اثرات چنین اقدامی را درک نموده و با اقدامات اصلاحی، واکنش سریعی را در مقابل انحرافات عملکردی مهیا سازند.از طرفی با تعیین چگونگی واکنش ها،سازمان ها می توانند از طریق اجرای بموقع و بی عیب آنها،به بهبود عملکرد دست یابند.پس از اجرا لازم است این اقدامات مستند سازی شده و سیستم با داده ها و اطلاعات مربوط به وقوع و تحلیل انحرافات عملکردی،به هنگام گردد.اقدامات واکنشی می تواند در برخی موقعیت ها،موجب تعاریف جدیدی  از ایرادات و انحرافات،معرفی قوانین و فرآیندهای جدید تجاری شود.از این رو فرآیند مستمر ارزیابی و بهنگام سازی در چرخه ضروری می نماید. در کنترل  فرآیند آماری بیشترین اقدام چالش بر انگیز را می توان شناسایی و دلایل ریشه ای وضعیت های خارج از کنترل عنوان نمود،همان چیزی که در مدیریت عملکرد زنجیره تأمین نیز مشهود است.هنگامی که انحرافات مشخص شده باشد مدیریت بر حسب لزوم می تواند مجموعه دلایل ریشه ای این انحرافات را شناسایی نماید،درست شبیه کاری که یک پزشک انجام می دهد.ابتدا باید به تشخیص بیماری  پرداخت،کاری که خیلی مهم و حساس می باشد،اما زمانی که تشخیص درست داده شد،معالجه می تواند از طریق اقدامات تجویزی آسان باشد. ضروری است سیستم مدیریت عملکرد زنجیره تأمین پشتیبانی بجا و مناسبی را برای اقدامات ادراکی و تشخیصی داشته باشد.این خواسته ،این امکان را به مدیریت می دهد تا به سرعت اطلاعات مناسب را بازیابی و با تفکیک اطلاعات،شرایط را بر حسب موقعیت زمانی یا مکانی تشریح نماید.در مدیریت عملکرد زنجیره تأمین، اطلاعات بیشتر برای تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری کارشناسان،متمرکز شده و متناسب با موقعیت آنها در سراسر سازمان منتشر می گردد و به طوری که آنها بتوانند مسائل را درک نموده،گزینه های موجود را ارزیابی کرده و اقدام مقتضی را انجام دهند.

در مدیریت موفق عملکرد زنجیره تأمین لازم است افراد برحسب نیازمندیها و دیدگاه های مدیریت،آموزش دیده و محیطی مناسب در راستای ایجاد تشریک مساعی بیشتر میان افراد و همچنین افزایش حس مسئولیت پذیری در آنها مهیا شود.برخی جنبه های مهم در دستیابی به بهبود پایدار و مستمر در زنجیره تأمین وجود دارد که لازم است به آنها توجه شود،از آن جمله:

  • بررسی وضعیت و عملکرد یک سازمان پیشرو در مقایسه با خود،به طوری که این تطبیق سازمانی،بتواند فرهنگی را ایجاد و ترویج نماید که مسائل زنجیره تأمین با رویکردی پیشگیرانه مورد نظارت و ارزیابی قرار گیرد.
  • جنبه های دیگر شامل پشتیبانی مدیریت عملکرد زنجیره تأمین از پیاده سازی سریع و پایدار یک سیستم قدرتمند و قابل توسعه است(محمدی،1388،صص72-73).

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

تأثیر بازاریابی اینترنتی بر عملکرد آن لاین شرکت ها

پایان نامه درباره جانشین ­پروری؛جانشین ­پروری و شایستگی

مدل شایستگی مدیریت جانشین­ پروری در رده­ بندی آسیا (ACS)

حوزه فکر عمل خود دیگران
بعد مهارت فنی   رهبری مدیریت کارکنان مدیریت سازمان شخصیت سازمان مهخارتهای ارتباطی مهارت کسب و کار
 

 

 

 

 

مولفه

آگاهی سازمانی قضاوت و تصمیم­گیری نفوذ بر دیگران تیم­سازی برنامه­ریزی و سازماندهی خوداثربخشی ارتباط کلامی موثر مشتری­مداری
تجربه و مهارتهای حرفه­ای تفکر استراتژیک حل تعارض و اختلاف پرورش کارکنان نظارت و کنت رل انعطاف­پذیری همکاری و کارگروهی متقاعدسازی و مذاکره
دانش و تخصص خلاقیت و نواوری قاطعیت تفویض اختیار   مسئولیت­پذری شنود موثر و همدلی آگاهی محیطی
  تفکر تحلیلی تحول­گرایی     ثبات هیجانی و تسلط بر خود    

(منبع: مرکز تحقیقات و توسعه قواعد رده­بندی آسیا، 1390، 50)

 2 ـ 2ـ 3 ـ 2 ـ مدل جانشین­پروری بر اساس شایستگی :

شایستگی: پژوهشگران براین باورند که رویکرد شایستگی، رویکردی جدید در مدیریت منابع انسانی نیست و رومی­ها، درتلاش برای دستیابی به صفات جزئی و تفصیلی سرباز خوب، از آن بهره می­گرفتند. شایستگی به رفتارهای قابل بروزی اشاره دارد که بر پایه دانش، مهارت؛ توانایی و سایر ویژگی­های فردی شکل می­گیرد و یک فرد برای انجام موفقیت­آمیز نقش خود باید از آن­ها برخوردار باشد. بویانزیس (1982) مدعی است که عملکرد موثر مشاغل مدیریتی، تابع ویژگیهای شخصی است و این ویژگی­ها را به عنوان شایستگی تعریف می­کند. در دهه گذشته، الگوها و چارچوب­های متعددی برای سنجش شایستگی­ها مطرح شده است، این الگوها از نظر اطلاعاتی که گردآوری می­کنند غالباً باهم تفاوت دارند. برخ الگوها به توانایی ژنریک و ویژگی­های کیفی اشخاص تاکید دارند؛ در حالی­که گروه دیگر از الگوها بر مهارت­های فنی ویژه شغل متمرکزند دربرخی الگوها تلاش شده است تا با در نظر گرفتن سه عامل نقش­ها شغلی، رفتارهای شغلی و دانش ـ مهارت و تواتایی، ترکیبی از شایستگی­های فردی و زمینه­های شایستگی شغلی دررویکردی جامع ارائه شود (بردبار و همکاران، 1391، 95). برای مدیریت استعداد و برنامه جانشین­پروری می­توان بر اساس مدل شایستگی زیر اقدام نمود براساس مفاهیم این مدل مولفه­های جانشین­پروری عبارتند از؛

جدول (2- 5): مدل جانشین­پروری بر اساس شایستگی

  مولفه های جانشین­پروری شاخصها
 

مرحله اول

 

مرحله اول تعهد

تعهد و التزام مدیریت ارشد
تعهد متولیان منابع انسانی به طراحی درست
تعهد به اجرای نظام جانشین­پروری
 

مرحله دوم

 

تعیین محدوده و میزان نیاز سازمان در سطح مدیریتی و رهبری

تعیین معیارهای انتخاب مشاغل
تعیین امتیاز برای عوامل تعیین مشاغل استراتژیک
گروه­بندی مشاغل در سه گروه مشاغل استراتژیک، مهم و معمولی.
مرحله سوم تعیین الگوی شایستگی مورد نیاز مدیران بررسی الگوهای شایستگی
انتخاب الگوی مناسب شایستگی
 

مرحله چهارم

 

تعیین افراد دارای قابلیت وتشکیل خزانه استعداد

تعیین شاخص­های انتخاب افراد
فرایند انتخاب افراد

1 ) رویکرد ارزیابی رهبر ـ محور

2 ) رویکرد ارزیابی مشارکتی

3 ) رویکرد ارزیابی تفویض شده

تشکیل خزانه استعدادها
 

 

مرحله پنجم

 

 

 

ارزیابی افراد انتخاب شده

آزمونهای روانسنجی
آزمونهای استعداد و توانایی
آزمون ارزیابی مهارت
آزمون سنجش دانش
انجام مصاحبه
اجرای فعالیت و مباحث گروهی
دسته­بندی افراد ارزیابی شده
 

مرحله ششم

 

 

توسعه مدیران

تدوین الگوی شایستگی مدیران
تعیین شکاف شایستگی مدیران و رهبران
تعیین روشهای توسعه مدیران و رهبران
اجرای برنامه­های توسعه رهبران
تعیین میزان اثرا توسعه رهبران
مرحله هفتم  

جایگزینی افراد در مسئولیتها

مصاحبه با نفرات نهایی پرورش یافته برای جایگزینی
معین کردن انتظارات طرفین و ایجاد توافق
انتخاب افراد
ارزیابی افراد
مرحله هشتم ارزیابی میزان اثربخشی برنامه جانشینی  

(ابوالعلایی، 1387، 34)

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی وضعیت جانشین­پروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران

پایان نامه آموزش ضمن خدمت//تاریخچه سازمان مدارس

انواع مدارس و مراکز آموزشی موجود:

1- مدارس دولتی 2- مدارس غیرانتفاعی 3- مدارس استثنایی4- مدارس آموزشگا‌ه‌های آزاد 5- مدارس وابسته به وزارتخانه‌ها 6- مدارس خارجی 7- مدارس تطبیقی 8- مدارس اقلیت‌های مذهبی 9- مدارس شاهد و مدارس نمونه10- مدارس شبانه 11- مؤسسات تربیت معلم 12- دور‌ه‌های کاردانی کارشناسی وکوتاه‌مدت

2-3-6  تاریخچه سازمان مدارس به سبک جدید در ایران:

  1. تأسیس دارالفنون درسال 1228 (ه .ش ) و آغاز معرفی نظام مدارس در ایران
  2. در قانون فرهنگ مصوب 1290 (ه .ش) آمده است که مدارس و مکاتب چهار نوع است: الف. مدارس ابتدایی روستایی ب. مدارس ابتدایی شهری ج. مدارس متوسطه د.مدارس عالی
  3. در سال 1313 دوره‌های تحصیلی ایران شامل دوره ابتدایی (6سال)، اول متوسطه (3سال)، دوم متوسطه (3سال) بوده است.
  4. در قانون سال 1322(ه .ش ) دوره های تحصیلی عبارت بوده است از: آموزش ابتدایی(6سال) ب- دوره متوسطه (دو دوره سه ساله که دوره اول عمومی و دوره دوم به بخش نظری وفنی وحرفه ای تقسیم شده است)
  5. از سال 1345 لغایت 1370 شامل دوره‌های کودکستان (3-2 سال) دبستان (5 سال) راهنمایی تحصیلی (3 سال)، دوره متوسطه (4 سال) و تحصیلات عالی بر حسب مورد (7-2 سال)
  6. از سال 1370 (ه . ش ) تاکنون دوره متوسطه عمومی، فنی و حرفه‌ای به مدت 3 سال و دوره پیش‌دانشگاهی به مدت یک سال مصوب گردیده است.

 

2-3-7  برخی از وظایف وزارت آموزش و پرورش:

  1. 1. تشکیل شورای عالی آموزش وپرورش
  2. تشکیل شورای منطقه‌ای که حدود و وظایف و اختیارات آن به تصویب مجلس خواهد رسید.
  3. تهیه و پیشنهاد برنامه‌های میان مدت و بلند مدت در جهت تأمین اهداف آموزش و پرورش
  4. هماهنگی با وزارت های فرهنگ و آموزش عالی و بهداشت و درمان و آموزش پزشکی و سایر دستگاه‌هایی که به نحوی در امر آموزش دخالت دارند در جهت هماهنگ ساختن آموزش‌ها در چهار چوب نظام آموزش کشور
  5. زیر پوشش قرار دادن کلیه کودکان لازم‌التعلیم و تقویت نهضت سواد آموزی
  6. آموزش مستمر معلمان و کارکنان وزارت آموزش و پرورش به منظور ارتقاء سطح توانایی شغلی آنها
  7. تأمین نیروی انسانی آموزش و پرورش از طریق ایجاد دانش سراها و مراکز تربیت معلم
  8. تأمین آموزش و پرورش رایگان برای همه مردم تا پایان دوره متوسطه
  9. تألیف و چاپ و توزیع کتاب‌های درسی و نشریات کمک آموزشی
  10. ارتباط مستمر با اولیاء دانش آموزان و استمداد از آنها در تعلیم و تربیت
  11. نظارت براجرای صحیح و دقیق کلیه آیین‌نامه‌ها و سنجش و ارزیابی نتایج حاصله از برنامه‌ها

 

2-3-8  سیاست های کلی ایجاد تحول در نظام آموزش و پرورش کشور:

حضرت آیت اللّه خامنه ای رهبر معظم انقلاب اسلامی در اجرای بند یک اصل 110 قانون اساسی سیاستهای کلی ” ایجاد تحول در نظام آموزش و پرورش کشور ” را که پس از مشورت با مجمع تشخیص مصلحت نظام تعیین شده است ، ابلاغ کردند.

متن سیاست های کلی “ایجاد تحول در نظام آموزش و پرورش کشور ” که به رؤسای قوای سه گانه و رئیس مجمع تشخیص مصلحت نظام ابلاغ شده، به شرح زیر است:

بسم الله الرحمن الرحیم

سیاست های کلی ایجاد تحول در نظام آموزش و پرورش کشور

1- تحول در نظام آموزش و پرورش مبتنی بر فلسفه تعلیم و تربیت اسلامی در جهت رسیدن به حیات طیبه ( زندگی فردی و اجتماعی مطلوب اسلامی) و رشد و شکوفایی استعدادهای فطری و ارتقاء کیفی در حوزه های بینش، دانش، مهارت، تربیت و سلامت روحی و جسمی دانش آموزان با تأکید بر ریشه کن کردن بی سوادی و تربیت انسان های مؤمن، پرهیزکار، متخلق به اخلاق اسلامی، بلند همت، امیدوار، خیرخواه، بانشاط، حقیقت جو، آزادمنش، مسؤولیت پذیر، قانونگرا، عدالت خواه، خردورز، خلاق، وطن دوست، ظلم ستیز، جمع گرا، خودباور و ایثارگر.

2- ارتقاء جایگاه آموزش و پرورش به مثابه مهمترین نهاد تربیت نیروی انسانی و مولد سرمایه اجتماعی  و عهده دار اجرای سیاست های مصوب و هدایت و نظارت بر آن (از مهد کودک و پیش دبستانی تا دانشگاه) به عنوان امر حاکمیتی با توسعه همکاری دستگاه ها.

3- بهسازی و اِعلای منابع آموزش و پرورش به عنوان محور تحول در نظام تعلیم و تربیت کشور و بهبود مدیریت منابع انسانی با تأکید بر:

3-1 ارتقاء کیفیت نظام تربیت معلم و افزایش مستمر شایستگی ها و توانمندی های علمی، حرفه ای و تربیتی فرهنگیان و روزآمد ساختن برنامه های درسی مراکز و دانشگاه های تربیت معلم و شیوه های یاددهی و یادگیری برای پرورش معلمان با انگیزه، کارآمد، متدین، خلاق و اثربخش.

3-2  باز نگری در شیوه های جذب، تربیت، نگه داشت و بکارگیری بهینه نیروی انسانی مورد نیاز آموزش و پرورش و بسترسازی برای جذب معلمان کارآمد و دارای شایستگی های لازم آموزشی، تربیتی و اخلاقی بعد از گذراندن دوره  مهارتی.

3-3  اعتلای منزلت اجتماعی معلمان و افزایش انگیزه آنان برای خدمت مطلوب با اقدامات فرهنگی و تبلیغی و خدمات و امکانات رفاهی و رفع مشکلات مادی و معیشتی فرهنگیان.

3-4 توسعه مهارت حرفه ای و توانمندی های علمی و تربیتی معلمان با ارتقاء کیفی آموزش های ضمن خدمت و برنامه ریزی برای روزآمد کردن اطلاعات تخصصی و تحصیلات تکمیلی معلمان متناسب با نیاز آموزش و پرورش.

3-5 استقرار نظام ارزیابی و سنجش صلاحیت های عمومی، تخصصی و حرفه ای معلمان مبتنی بر شاخص های آموزشی، پژوهشی، فرهنگی و تربیتی برای ارتقاء.

3-6  توسعه مشارکت معلمان در فرآیند بهسازی برنامه های آموزشی، پژوهشی، تربیتی و فرهنگی.

3-7 استقرار نظام پرداخت ها بر اساس تخصص، شایستگی ها و عملکرد رقابتی مبتنی بر نظام رتبه بندی حرفه ای معلمان.

4- ایجاد تحول در نظام برنامه ریزی آموزشی و درسی با توجه به:

4-1 روزآمد ساختن محتوای تعلیم و تربیت و تدوین برنامه درس ملی مبتنی بر فلسفه تعلیم و تربیت اسلامی و متناسب با نیازهای کشور و انطباق محتوی با پیشرفت های علمی و فناوری و اهتمام به تقویت فرهنگ و هویت اسلامی ایرانی.

4-2  توسعه فرهنگ تفکر، تحقیق، خلاقیت و نوآوری و بهره گیری از روش های یاددهی و یادگیری متنوع و مطلوب و ایجاد تفکر منطقی و منسجم برای تحلیل و بررسی موضوعی.

4-3 تبیین اندیشه دینی-سیاسی امام خمینی(ره)، مبانی جمهوری اسلامی و ولایت فقیه و اصول ثابت قانون اساسی در مقاطع مختلف تحصیلی.

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی نقش دوره های آموزش ضمن خدمت بر عملکرد دبیران مقطع متوسطه(دوره دوم)نظری منطقه هجده سازمان آموزش و پرورش شهر تهران

پایان نامه درباره سرمایه فکری/:تدابیر مدیران موفق

  • وارد جزئیات نشوید: اگر مدیران فرد مناسب وشایستهای را استخدام کنند ،آموزش های لازم را به او بدهند و استاندارد های عملکردی و رفتاری دقیق وضع ومستقر کنند می توانند کنار بروند واجازه دهند کارکنان کارشان را انجام دهند. اگر شما به عنوان یک مدیر وقت بیشتری صرف برنامه ریزی کارها، گفتگو با کارکنان پرورش و تفویض اختیار کنید،وقت بیشتری هم در اختیار خواهید داشت که بدون درگیر شدن در جزئیات کارها ،صرف کارهای اساسی تر و مهمتر نمایید.

اجازه دهید کارکنانفخودشان کارهاییکه بابت آن از شما حقوق می گیرندانجام دهند. البته در مورد کارکنانی که در حد انتظار و مطابق با استاندارد ها کار نمکنند باید وارد جزئیات شوید و این کار تا زمانی ادامه دهید که این نوع کارکنان به شما ثابت کنند که می توانند بطور مستقل کارهایشان را انجام دهند و مدیریت کنند ونیاز به ادامه دخالت شما در جزئیات ندارند.

  • کارکنان را مشارکت دهید. مشارکت باعث می شود تا کارکنان احساس مالکیت کنند و این احساس موجب ارتقاء عملکرد و انرزی برای انجام کارها و رسیدن به اهداف می شود. .از طریق پرسیدن و فهمیدن نحوه نگاه وتفکر و ایده های کارکنان مشارکت آنه را جلب کنید. ایده ها و پیشنهاد های آنهارا بپرسید و بر اساس اطلاعاتی که از آنه می گیرید تصمیم بگیرید و عمل کنید. اگر تصمیم ندارید از ایده های کارکنان استفاده کنید خود را برای پرسیدن و شنیدن آنها به زحمت نیاندازید. تلاش کنید هم نظرات و ایده های انفرادی کارکنان و هم پیشنهاد هی تیم ها را جویا شوید و دریافت کنید.. اگر از صندوق پیشنهاد ها استفاده می کنید و مایلید که این شیوه خوب کار کند،نسبت به همه پیشنهاد هایی که ارائه می شودظرف حداکثر 24 تا 48ساعت عکس العمل مثبت نشان دهید. به کارکنان اطلا ع دهید تا بدانند و بفهمند که چرا یم پیشنهاد خوبو مفید بوده و چرا پیشنهاد دیگری پذیرفته نشده است. از کارکنان بخواهید که خودشان در اجرای ایده هایشان مشارکت موثر داشته باشند اما آنان را برای این کار مجبور نکنید. اگر از کارکنان پیشنهادی دریافت کردید که باعث صرفه ج.یی مالی می شود یا بر در آمد می افزاید به آنها پاداش پولی دهید.

برای آنکه کارکنان مشارکت موثرتری داشته باشند و پیشنهاد های مفید تری داشته باشند به آنه در مورد آینده سازمان و چلش ها و فرصت ها و محدودیت های آن اطلاعات بدهید. وقتی کارکنان را هم در اطلاعات، هم در تصمیم گیری ها و هم در سود و ارزش افزوده ناشی از مشارکت خودشان سهیم وشریک می کنید آنها هم اشتیاق و انگیزه بیشتری برای بهبود دادن عملکرد و تلاش برای موفقیت از خود نشان می دهند.

9-به کارکنان کمک کنید و موانع را از سر راه آنها بردارید. وقتی در مورد کارکنان با یک مشکل عملکردی روبرو می شوید یا کارمندی دارید که انگیزه پایینی دارد ،هم به نحوه کمک به او و هم به برداشتن موانع از راه او فکر کنید. در اینگونه موارد پرسیدن دو سوال دو سوال توسط مدیران و سرپرستان مفید است.از کارکنان بپرسید به چه چیزهایی نیاز دارند تا کارشان را بهتر انجام دهند. همچنین از آنها بپرسید چه عوامل و موانعی اجازه اجازه عملکرد بهتر به آنه نمی دهد. وقتی یک مدیر ،همه آنچه را که کارکنان نیار دارند تا کارشان را خوب انجام دهند در اختیارشان قرار می دهد و موانع را از سر راه آنه بر می دارد آنها باید قادر باشند که کارشان را در حد انتظار و استاندارد انجام دهند و اگر این اتفاق نیفتد یا انجام آن هدف غیر ممکن است و یا کارمند مورد نظر تمایل و انگیزه لازم برای کار کردن ندارد.. اغلب کارکنان،کاری که بابت آن حقوق می گیرند را کاملا متوقف و تعطیل نمی کنند و بی دلیل دست از کار نمی کشند بلکه به دلیلی ناکارمد وناراضی شده اند،لذا مدیران باید دلیل نارضایتی و ناکارامدی کارکنان را کشف کنند..

 

10-به کارکنان بازخورد های صادقانه،عینی و پر تعداد بدهید. دادن باز خورد پاسخی به یک خواسته اساسی ونیاز پایه همه انسانهاست که مایلند بدانند چگون کار می کنند و دیگران در مورد آنها و کارشان چه نظری دارند. باز خورد کمک می کند که کارکنان در مسیر تحقق اهداف به درستی پیش بروند. هرگز اجازه ندهید که رفتار های نا مطلوب و نادرست یا عملکرد های غیر رضایت بخش بدون تذکر باقی بمانند و یا ادامه یابند و اجازه ندهید رفتار های مطلوب و عملکرد های رضایت بخش هم بدون تقدیر و تشویق باقی بمانند یا کاهش پیدا کنند.

برای مدیران بسیار مهم و ضروری است که محوه ارائه بازخورد را بیاموزند،چرا که هدف باز خورد ارتقاء و بهبود عملکرد است. بازخورد را باید مرتب،پر تعداد و عینی ارائه کرد. اگر بازخورد فقط به انتقاد محدود شودموجب می شود گیرنده آن عصبانی شود،موضع تدافعی بگیردو شاید عملکرد های نامطلوب تری از خود نشان دهد.. تلاش کنید که بازخورد را به تجربهای برای یاد گیری و آموزش کارکنان تبدیل کنید. بازخورد دادن را به صورت خصوصی و محرمانه انجام دهید، برای کارکنان از رفتار هایش مثال بزنید،به نگرش ها و شخصیت افراد حمله نکنید. اجازه دهید کارمند بفهمد که چگونه می تواند عملکرد و رفتارش را بهبود دهد..

11-برنامه های پاداش متنوعی داشته باشید.. پاداش و قدر شناسی دو موتور محرک عملکرد انسان ها هستندتردیدی نیست که انگیزه و بهره وری کارکنان وقتی با پاداش و قدر شناسی مرتبط شود افزایش پیدا خواهد کرد. کارکنان به غیر از حقوق وپاداش به چیز های دیگری هم نیاز دارندکه موفقیت آنه را تایید کند. پاداش و قدر شناسی باید یرای کارمند معنی دار و ارزشمند باشد و نباید به چیزی داد که نمی خواهد.. بهترا ست از خدشان بپرسید که چه می خواهند.. زمان و نوع پاداش ها را متنوع کنید. با شیوه ها و در زمان های غیر منتظره به افراد پاداش دهید.پاداش باعث تکرار و ترویج عملکر د های خوب و ترویج عملکرد های خوب و رفتار های مطلوب می شود..

12-از کارکنان نظر سنجی کنید و در مورد رضایت آنها بررسی نمایید.شما بعنوان مدیر باید در طول سال با شیوه های مختلف با کارکنان در تماس باشید.از طیق این تماس ها و سوالاتی که می پرسید باید بتوانید درک و کشف کنیدکه در ذهن و فکر آنه چه می گذرد.. سالی یک بار از طریق بررسی و نظرسنجی جدی تر اطلاعات مستند و دقیق تر بدست آورید. در صورت امکان از همه کارکنان نظر سنجی کنید. در نظر سنجی خود همه موارد و موضوعات مهم از جمله مدیریت،آموزش،رضایت شغلی و حقوق و مزایا و شرایط کار را در نظربگیرید. رضایت کارکنان عامی بسیار تاثیر گزاری در عملکرد و رفتار های آنهاست.

13- کار را از نظر کارکنان مهم و با اهمیت کنید،به نحوی که احساس کنند کارشان تفاوت ایجاد می کند. یکی از نشانه های اهمیت یک کار آن است که مدیر برای آن کار وقت مشخصی تخصیص دهد،آن کار را علاقمندانه پیگیری کند،خوشحالی  و رضایت از کیفیت کار یا ناراحتی و نگرانی اش را از پایین بودن کیفیت یا مواجه شدن کار با تاخیر اراز کند و نشان دهد. این تکنیک ها را بکار ببرید،بگذارید کارکنان احساس مهم بودن و موثر بودن داشته باشند و آثار مثبت ایجاد و حفظ این احساس را بر رفتار و عملکرد کارکنانتان مشاهده می کنید. البته مثل هر تدبیروسیاست مدیریتی دیگری،دقت کنید که در این مسیر دچار افراط یا تفریط نشوید وکارمندانرا همگرفتار خود بزرگ بینی و توهم نکنید.

14-انتظارات خود از کارکنان را شفاف و واضح توضیح دهید. معیار ها را با ذکر مثال توضیح دهید،این کار را هر وقت لازم دیدید تکرار کننید. شما برای اعلام انتظاراتی که از کارکنان داریدباید دو نوع جلسه و گفتگو با آنها برگزار کنید،انتظارات عمومی و مشابه با همه کارکنان یا گروهی از آنان را در جلسه عمومی و گروهی طرح کنید و برای تبیین انتظارات خاصی که از هر یک از آنها داریدجلسات خصوصی دو نفره تشکیل دهید.وفضای جلسه را بنحوی تنظیم کنید که کارمندانتان برای بیان سوالات ،ابهامات ،نگرانی ها وحتی مخالفت ها ی خود احساس راحتی کند. (ابوالعلایی ،1389،68-59)

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی میزان تاثیر سرمایه فکری بر عملکرد کارکنان سازمان ثبت اسناد واملاک کشور

پایان نامه درمورد هوش سازمانی؛مدل تعالی سازمان

  • مدل تعالی سازمان[1]

یکی دیگر از چارچوب‌های اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد مدل تعالی سازمان  است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاست‌ها و استراتژی‌ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرم‌هایی هستند که مدیران می توانند از آن برای رسیدن سریعتر به نتایج آتی استفاده کنند.

یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارت‌ها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه‌های مختلفی می توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوان‌ها، شاخص‌های ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند (نیلی و همکاران، 1995).

  • چارچوب مدوری و استیپل

این مدل که در سال 2000 معرفی گردید، یکی از چارچوب‌های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم‌های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوب‌های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است (گام1). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. سپس انتخاب شاخص‌های مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل 105 شاخص با تعاریف کامل است آغاز می‌شود (گام 3). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخص‌های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام4). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص‌ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگری‌های دوره‌ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام6) (میدوری و استیپل[2]، 2000).

برعکس بسیاری از چارچوب‌های دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی‌های ساده بوده و می‌تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می‌تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص‌های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل‌های دیگر نشان داده شد، شاخص‌های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند.

[1] EFQM

[2] Medori and Steeple

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی رابطه هوش سازمانی با عملکرد کارکنان بانک ملی ایران اداره امور شعب جنوب تهران

پایان نامه درمورد مدیریت دانش/مفهوم استراتژی

مفهوم استراتژی و تاریخچه آن

در زبان فارسی به استراتژی، “سوق الجیشی” یا “راهبرد” گفته می شود که در واقع از کلمه یونانی STRATEGIA گرفته شده که مفهوم هنر سرداری یا سپهسالاری است. اولین متفکر بزرگی که به اندیشه استراتژیکی شکل داد یک فیلسوف چینی بنام “سون تسو” بود که رساله اش را در400 سال قبل از میلاد مسیح تحت عنوان هنر جنگ نگاشته و “پدر استراتژی” شناخته شده است. این فیلسوف استراتژی را در اصطلاح نظامی، هنر و فن طرح ریزی، ترکیب و تلفیق عملیات نظامی برای رسیدن به هدف جنگی مشخص تعریف می کند. بنیان گذار اصلی استراتژی در قرن نوزدهم “کارل فون کلا ئوزوتیس” بود که استراژی را هنر کاربرد نیرو برای دستیابی به اهداف جنگ تعریف میکند. برداشت کلائوزوتیس از استراتژی که بین وسیله و هدف جنگ رابطه عقلایی برقرار می کند در این گفته مشهود که “جنگ چیزی جز ادامه سیاست نیست” منعکس است (داوری،1382: 9). استراتژی در زمان پریکلس به معنای مهارت مدیریت بکار رفته است. در زمان اسکندر این واژه به عنوان مهارت در به کار گیری نیرو ها برای غلبه بر مخالفان و ایجاد نظام حکومتی متحد مورد استفاده قرار گرفته است. تغییری که از زمان ناپلئون بجا مانده به این صورت است که استراتژی علم حرکات و طرح های نظامی یا دانش جنگ و تهیه طرح ها و خط مشی واحد های نظامی است. ماکیاولی 1952، اصطلاحات استراتژی نظامی را به صحنه سیاست وارد نمود و جلب و حفظ حمایت های سیاسی را محور تدوین استراتژی قرار داد (محمود زاده، 1380: 18).

انقلاب صنعتی در اروپا سبب تحول مفهوم سنتی استراتژی گردید. اختراع ماشین بخار و سایر پیشرفت های صنعتی موجب سرعت جابجایی انسان و کالا شد. تحول در امر مخابرات باعث شد که فرماندهان نظامی بتوانند نیروها را بهتر کنترل کنند. انقلاب در مدیریت امکان سازماندهی، آموزشی و تجهیز و جابجایی قدرت های عظیم نظامی را در شرایط جدید فراهم آورد و وقوع انقلاب اجتماعی نیز طرز تفکر و شیوه های هدایت و کنترل استان ها را دگرگون ساخت. بنابراین در سال های اولیه قرن بیستم شاهد تلقی های جدید و متفاوتی از استراتژی بودیم. دو متفکری که در تئوری های این دوره نقش مهمی داشتند “آلفرد ماهان” و “هانس دلبروک” بودند که بر ارتباط نزدیک جنگ و سایت تاکید کردند. علاوه بر این آنان به اهمیت موقعیت جغرافیایی، مبانی اقتصادی و سیاست دولایت به مثابه عوامل مشخص کننده استراتژی و هماهنگ کننده اعمال استراتژیک برای متناسب بودن با زمان و نیازهای معین توجه داشتند. این طرز تفکر را “ژنرال لی آمریکایی”، “ژنرال گرافت”، “ژنرال شرین” و “فوم مولکته” در جنگ های داخلی ایالت شمالی و جنوبی آمریکا و جنگ بین فرانسه و پروس آزمون و ارزیابی کردند (داوری، 1380: 11).

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی رابطه بین مدیریت دانش و جهت گیری استراتژیک: با در نظر گرفتن نقش نوآوری و عملکرد

پایان نامه درباره هوش عاطفی؛فرآیند هوش هیجانی و بالندگی شغلی

مراحل فرآیند ارتباط هوش هیجانی با بالندگی شغلی :

مرحله اول : توصیف شغل (Job Discription)

در هنگام توصیف شغل ، لازم است که تمامی شرایط و الزامات شغلی در قالب عبارات رفتاری و به شکلی عینی بیان شود این که گفته شود این شغل احتیاج به افرادی با مهارت بالا دارد ، کافی نیست بلکه ضرورت دارد تا مهارتهای مورد نیاز برای احراز آن شغل بصورت دقیق تصریح شود.

مرحله دوم:انتخاب ابزار مناسب برای ارزیابی :

به کمک توصیف شغلی خصیصه مدار می توان ابزار ارزیابی مناسبی را اتخاذ کرد .

ارزیابی باید متمرکز بر جنبه هایی باشد که از طریق شیوه های گزینش فعلی مثل چک لیستها و مصاحبه شناسایی نشده اند.

مرحله سوم : ارزشیابی و معرفی افراد شایسته

ارزشیابی کنندگان در نهایت افرادی را که برای احراز شغل مناسب می دانند ، درجه بندی کرده و اسامی آنها را اعلام می کنند.

داده های حاصل از آزمونهای شغلی باید بعنوان بخشی از فرآیند تصمیم گیری و نه جایگزینی برای آن تلقی شوند.هنگام معرفی افراد با صلاحیت برای احراز شغل لازم است تا راهبردهای موثری از طرف ارزشیابی کنندگان برای رشد فردی و افزایش شایستگیهای حرفه ای کارکنان پیشنهاد شود.

 

2-1-33-مدل سازی تاثیر هوش هیجانی بر موفقیت کار

یک راه برای مدل سازی هوش هیجانی و تاثیر آن ، استفاده از فهرست شایستگیهای هوش هیجانی گلمن و سازماندهی آنها در ماتریس خواهد بود که می توان به درک نحوه اثر گذاری هوش هیجانی در محیط کار کمک کند .

بوسیله ماتریس مذکور می توان مشاهده نمود که شایستگیهای هوش هیجانی شامل دو گونه آگاهی ها و مهارتها بوده که آنها نیز در دو سطح متمایز فردی و جمعی قرار دارند.این شیوه از سازماندهی شایستگیها کمک می کند تا بدانیم هوش هیجانی بواسطه شایستگی بیشتر در محیط کار و همچنین در ارتباطات با یکدیگر ،  یاری رسان خواهد بود.

برای نمونه ، اعتماد به نفس بیشتر ، موجب بهره وری می گردد بعلاوه افرادی که خودگردان هستند ، مایلند تا سودمندتر باشند (تیشلر و همکاران ، 2002)همچنین از نظر شایستگی جمعی ، مهارتهای رهبری ، نفوذ ، ارتباطات ، مدیریت تضاد ، کار تیمی و تعاون همگی از مهارتهای مطلوب برای مدیران می باشند.بنابراین می توان به این نتیجه رسید که افراد دارای هوش هیجانی بالا ، مولد بهره وری یا موفقیت بیشتر در محیط کار می باشند(عزیزی ، 1377)

تیشلر و همکاران (2002) با استفاده از ماتریس فوق در پی بررسی رابطه هوش هیجانی ، معنویت و عملکرد کاری بودند.آنها با مرور ادبیات مربوطه به این نتیجه رسیدند که افراد      می توانند به مرور زمان از هوش هیجانی و معنویت کم به سمت هوش هیجانی و معنویت بیشتر گام بردارند.آنها بر این باور بودند که وجود همزمان هوش هیجانی و معنویت در کارکنان ، موجب بهبود و افزایش عملکرد کاری می شود . از آنجا که روحیات و رفتارهای مدیران ، محرکهای نیرومند موفقیت کاری کارکنان به شمار می آید ، لذا وظیفه اصلی مدیران ارشد ، رهبری هیجانی می باشد.بعبارت دیگر ، قبل از اینکه مدیران بتوانند به کارهایی چون استراتژی تعیین بودجه یا استخدام کارکنان بپردازند ، باید در وهله اول به تاثیر روحیات و رفتارهای خود بر دیگران توجه نشان داده و به همین منظور ، صاحبنظران فرآیندی پنج مرحله ای برای خوداندیشی و برنامه ریزی ابداع کرده اند تا در انجام این کار به مدیران کمک کند :

بر اساس این فرآیند مدیران باید از خود بپرسند :

می خواهم چه کسی باشم ؟

هم اکنون چه کسی هستم ؟

چگونه پیشرفت کنم و به اهدافم برسم ؟      چگونه تغییر را پایدار سازم ؟

چه کسی می تواند به من کمک کند ؟

کار کردن به شیوه این فرآیند به مدیران کمک می کند تا میزان تاثیر گذاری رهبری هیجانی خود بر روحیات و رفتارهای سازمان و به تبع آن نحوه وفق دادن رفتار خود را مشخص کنند .

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی تاثیر هوش عاطفی بر عملکرد شغلی کارکنان اداره کل بیمه سلامت استان تهران

پایان نامه بازاریابی رابطه مند/اصول ایجاد وفاداری

اصول ایجاد وفاداری:

شرکت هایی که بیشترین حد وفاداری را در آنها مشاهده می کنیم ، مشخصه های مشترکی دارند.رهبران این شرکتها بر ایجاد و حفظ وفاداری پایبند هستند و استراژی های وفاداری آنها بر شش اصل زیر مبتنی هستند :

1-ارزش های حاکم بر شرکت را به روشنی و صراحت اعلام کنید :

داشتن ارزش های صحیح کافی نیست، شما باید آنها را به وضوح بخشیده و با عمل و اعلام آنها به مشتریان ، کارمندان ، عرضه کنندگان و سهامداران نشان دهید .

2-اگر مایلید وفاداری به وجود آورید ، نه تنها رقبای شما باید شکست بخورند بلکه شرکای شما ، کارمندان ، مشتریان و عرضه کنندگان باید برنده شوند.

3- مشکل پسند باشید : در شرکتهایی که میزان وفاداری در آنها بالاست، عضویت یک مزیت محسوب می شود.

4-موضوع را پیچیده نکنید : در دنیای پیچیده ، افراد برای ساده کردن مسئولیت ها به گروه های کوچک نیازمند هستند ، آنها همچنین برای تصمیم گیری صحیح به قوانین ساده نیاز دارند.

5-به نتایج و دستاوردهای صحیح پاداش دهید : بهترین قرارداد ها و شرایط را برای وفاداری مشتریان نگه دارید و بهترین فرصت ها را برای وفادارترین کارمندان و شرکاء ،حفظ کنید.

6-خوب گوش کنید و صادقانه صحبت کنید : به تمام جاهایی که مشتری ها دیدگاهای خود را منعکس می کنند مانند : مرکز تلفن شرکت و اینترنت سر بزنید تا از نظرات آنها درباره ی خود و محصولات شرکت با خبر شوید. ترتیبی دهید کارمندان هنگام ارائه انتقاد های سازنده ، احساس خطر نکنند. درباره ی آنچه آموخته اید توضیح دهید و اقداماتی را که انجام داده اید ، به اطلاع طرف مقابل برسانید.

7-وفاداری مشتری یک حق نیست، بلکه یک امتیازی است که باید کسب شود. به عبارتی دیگر برای ایجاد وفاداری، سازمان باید بداند که مشتریان چه کسانی هستند ، چه انتظاراتی از سازمان دارند و باید دارای  ساختار برنامه ریزی شده و مدیریت تحول خدمات مناسب باشند . این اطلاعات باید پایه و مبنایی برای استراژی وفاداری گردد (آل حسینی، 1383،55) .

 

2-37 تبلیغات دهان به دهان:

تبلیغات دهان به دهان عبارت است از اندازه ای که یک مشتری دوستان،همکاران و بستگان خود را از یک محصول که سطح خاصی از رضایت را ایجاد کرده است مطلع و آگاه می کند.با توجه به رابطه بین رضایت و تبلیغات دهان به دهان،برخی از محققان اشاره می کنند که شکل و نوع این رابطه ممکن است در سطوح مختلف رضایت، متفاوت باشند.هارت و همکاران[1](1990) عقیده دارند مشتریانی که تجربیات بدی دارند درباره آن حدوداًبه 11 نفر می گویند و آنهایی که تجربیات خوبی دارند فقط به 6نفر می گویند.علاوه بر این مجله فورچون[2] گزارش داده است که در تحقیقات نشان داده افراد تجربه مثبت خود را به 8نفر می گویند.یکی از تفسیرهای این موضوع توسط تئوری تأثیرات نا متقارن[3]حوادث مثبت و منفی ارائه شده است.این گونه گفته می شود که تحت شرایط خاص(تعصب منفی)،حوادث منفی احتمالاًپاسخ قوی تری نسبت به حوادث مثبت ایجاد می کنند.یک دلیل آن طبق نظر تیلور[4](1991) این است که احساسات و عواطف منفی نشان دهنده اقدامی برای انجام می باشد اما احساسات مثبت اینگونه نیست(Soderlund,1998).

براون و همکاران[5] (2005)به طور مشابه از تأثیر تعهد وفاداری بر توصیه دهان به دهان حمایت کرده اند.به طور کلی،اینگونه به نظر می رسد که چنین رفتار مشارکتی تابعی از تعهد وفاداری مشتریان می باشد.در مقایسه ،مشتریانی که برای اجتناب از هزینه های دیگر با شرکت باقی می مانند به احتمال زیادی رفتارهای منفعلانه نشان می دهند.به همین دلیل نمی توان مطرح نمود که تعهد مستمر روی رفتارهای توصیه دهان به دهان تأثیر خواهد گذاشت.بنابراین،افزایش در تعهد وفاداری موجب افزایش در  قصد توصیه دهان به دهان می شود( Sweeney and Swait,2008).

از آنجا که رضایت مشتری به طور زیادی یک پاسخ عاطفی است می توان اینگونه مطرح کرد که رضایت به طور غیر مستقیم از طریق افزایش سطح تعهد  وفاداری روی تمایل به تغییر نام تجاری تأثیر می گذارد.بنابراین سطوح بالای رضایت مشتری یک پاسخ مثبت برای برآورده کردن نیاز های مشتری در طول زمان را منعکس می کند که منجر به وفاداری مشتری می شود. بنابراین می توان اینگونه مطرح نمود که افزایش در رضایت مشتری موجب افزایش وفاداری(تعهد وفاداری)وکاهش تمایل به تغییر نام تجاری می شود.مطابق با نقش رضایت در کاهش تمایل به تغییر نام تجاری،مشتریان راضی در رفتارهای توصیه دهان به دهان نیز شرکت می کنند.رفتارهای مثبت توصیه دهان به دهان اگر به طور مناسبی توسط شرکت کنترل شوند یک ابزار ترفیعی مهم و کلیدی می باشد.در این مورد نیز می توان اینگونه مطرح نمود که افزایش رضایت مشتری موجب افزایش فعالیت های حمایتی توصیه دهان به دهان می شود(Sweeney and Swait,2008).

[1] Hart &et al

[2] Fortune

[3] Asymmetrical Effects

[4] Taylor

[5] Brown et al

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

عنوان :بررسی اثر بازاریابی رابطه مند بر کیفیت خدمت،کیفیت رابطه و وفاداری مشتری در بیمه عمر و سر مایه گذاری شرکت بیمه کارآفرین  در شهر تهران