دسته: دانلود پایان نامه ارشد

پایان نامه رتبه بندی مدیریت دانش؛مدیریت دانش کدگذاری

تولید دانش و خصوصیات چهار نوع فضای مشترک: متناسب با چهار مرحله مدل SECI چهار نوع مکان وجود دارد. هر طبقه یک مکان خاص مناسب با هر چهار شیوه تبدیل توصیف می کند. این مکان ها جایگاه هایی برای مراحل مشخص چرخه حلزونی دانش است. هر مکان یک فرایند تبدیل ویژه ای را فراهم می­کند و بدین وسیله فرایند تولید دانش را سریع تر می کند (زارعی، 1387).

 

2-11-11- استراتژی مدیریت دانش کدگذاری و شخصی­سازی (Hansen et al, 1999)

 

در استراتژی کدگذاری که بر کامپیوتر تمرکز دارد، دانش در پایگاه اطلاعاتی ذخیره و به رمز درآورده می شود تا افراد سازمان بتوانند در مواقع مورد نیاز به سرعت به این اطلاعات دسترسی پیدا کرده و آن را مورداستفاده قرار دهند.

در سالهای اخیر، شرکتها راههای بسیاری را برای کدگذاری یا به رمز درآوردن، ذخیره سازی و استفاده مجدد از دانش توسعه داده­اند. یکی از این روشها، روش انتقال اطلاعات از فرد به مستندات است . در این روش، دانش از شخصی که در آن نقش داشته استخراج و سپس به منظور استفاده مجدد، مستقل از فرد ساخته می­شود. این روش به

افراد مختلف امکان می­دهد بدون ارتباط با افرادی که به طور بنیادی در توسعه دانش موردنظر نقش داشته­اند اطلاعات کدگذاری شده را جستجو و بازیافت کنند. استراتژی کدگذاری امکان دستیابی به استفاده مجدد از دانش را افزایش داده و بنابراین موجبات رشد تجارت را فراهم می کند. اما در مقابل، شرکتهای مشاوره­ای از قبیل گروه مشاوره­ای بوستون مکینزی بر استراتژی شخصی­سازی تاکید دارند. این شرکتها به موجب استراتژی دانش خود بر گفتگوی بین افراد تاکید دارند نه موضوعات دانش در پایگاه اطلاعاتی. دانشی که کدگذاری نشده و یا احتمال کدگذاری آن وجود ندارد در جلسات توفان فکری  “Brain Storming”و مکالمات فرد با فرد مابین افراد ردوبدل می گردد. دراستراتژی شخصی سازی، مشاوران به طور دسته جمعی از طریق برگشت به مشکل و مورد توجه قراردادن آن به منظور یافتن راه حل، بینش عمیق­تری را نسبت به مشکل به دست می آورند. به طورخلاصه­، در این استراتژی دانش با افرادی که در توسعه آن نقش داشته گره خورده و افراد در ارتباط با یکدیگر از آن اطلاعات سهم می برند (Hansen et al, 1999).

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

رتبه بندی استراتژی مدیریت دانش با استفاده از رویکرد تلفیقی ANP و DEMATEL (مطالعه موردی: شهرداری تهران)

پایان نامه جو سکوت سازمانی:عوامل ایجاد کننده سکوت سازمانی

عوامل ایجاد کننده سکوت سازمانی

سازمان را باید به مثابه یک گروه اجرای موسیقی دانست که شنیدن آوای زیبای آن مستلزم خوب نواخته شدن تمام سازها می­باشد. دراین میان اگر یکی از سازها خوب نواخته نشود و یا اصلاً صدایی از آن ساطع نگردد (سکوت)، می تواند به ناهمگونی و عدم انعکاس آوای دلنشین آن بیانجامد. این ویژگی سازمان نشأت گرفته از ماهیت سیستمی به لحاظ لزوم همراهی و تلاش تمامی واحدها برای نیل به هدف معین تعریف می­گردد (Maria, 2011, p.224).برخی محققان مؤلفه­های تأثیرگذار در ایجاد سکوت سازمانی کارکنان را به سه سطح فردی، سازمانی و اجتماعی طبقه­بندی نموده­اند. در مطالعات خرد، در هر یک از این سه سطح، زیر معیارهای مؤثر نیز شناسایی شده است (نقوی مقدم و فهیما، 40:1392).

  • عوامل فردی. ماهیت درونی افراد و افکار و توانمندی­های نهادینه شده در وجود آنها منشأ بروز قابلیت اظهارنظر و بیان عقاید می باشد. در بررسی عوامل فردی موثر در بروز آوای کارکنان تجربه، سطح دانش، اعتماد به نفس و شرایط اقتصادی آنان از مهمترین مؤلفه­های موثر هستند.
  • تجربه: کارکنان با تجربه در حیطه کاری خود، دارای نظریات و ایده­های سازنده می­باشند که از دانسته­های کاری و حرفه­ای آنان نشأت می­گیرد.
  • سطح دانش: درجه بالایی از توانمندی کارکنان در بیان ایده وابسته به سطح معلومات و دانش کارکنان می­باشد که با ارتقای سطح علمی افراد، میزان رغبت درونی برای اظهارنظر افزایش می­یابد.
  • اعتماد به نفس: به مفهوم متکی بر خودبودن در زمینه داوری و ارائه نظر می­باشد.
  • شرایط اقتصادی: در شرایط بحران اقتصادی، ریسک­پذیری افراد کاهش یافته و از اظهارنظر و بیان عقاید خودداری می­نمایند.
  • عوامل سازمانی. استراتژی سازمان­ها نقش بسزایی در گسترش سکوت سازمانی دارد که این امر با بسترسازی نامناسب برای اظهارنظر و بیان ایده­های کارکنان، محقق می­گردد. دراین زمینه پذیرش سازمان، ارتفاع سازمان، فرهنگ سازمانی و سیستم ارزش گذاری از جمله مهمترین عوامل، شناسایی شده­اند.
  • پذیرش سازمان: اگر سازمان دارای ساختار پذیرشی برای ایده و نظرات کارکنان باشد، در این صورت افراد نظرات خود را بیان می­کنند و جامعه چندآوایی در سازمان شکل می­گیرد، در غیر این صورت سکوت سازمانی ایجاد می­شود.
  • ارتفاع سازمان: با افزایش سلسله مراتب سازمانی، ارتباط افراد با سطوح بالای مدیریتی کمتر می­شود و تمایل افراد در اظهارنظر و ارائه ایده­ها، به دلیل نگرانی از عدم اعمال نظرات آن­ها، کاهش می­یابد.
  • فرهنگ سازمانی: قوانین و ارتباطات درون سازمانی، نحوه بیان نظرات و مشارکت کارکنان را مشخص می­کنند. بدیهی است آزادی بیان کارکنان، در اظهارنظرها و ایده ها، نیازمند تبیین و تدوین قوانین لازم بوده تا سیستم پایدار باقی بماند و به سمت بی نظمی سوق پیدا نکند.
  • سیستم ارزش گذاری سازمان: سازمان باید برای نظرات سازنده کارکنان ارزش قائل باشد و سیاست­های لازم را برای تشویق و حمایت از نظرات کارکنان تدوین نماید.
  • عوامل اجتماعی. رفتار انسان­ها و عملکرد آن­ها برخاسته از ساختار اجتماعی جامعه می­باشند. بسیاری از رفتارهای افراد نتیجه تأثیر مستقیم یا غیرمستقیم عوامل اجتماعی است، لذا مطالعه دراین حوزه نیز ضروری می­باشد. ساختار سیاسی و مدنی، ساختار فرهنگی و ساختار اقتصادی و مشارکت افراد در فعالیت­های تیمی و گروهی در بیان نظرات و عقاید موثر است.
  • ساختار فرهنگی: احترام به نظرات سایرین و فرهنگ جامعه از دیگر عوامل اجتماعی موثر بر ارائه نظرات از سوی افراد می باشد. در جوامعی که استقبال از ایده­ها و تفکرات جزئی از فرهنگ اجتماعی و حتی از مصادیق ارزش­های اجتماعی باشد، رغبت افراد به اظهارنظر فزونی خواهد یافت.
  • فعالیت­های گروهی و روحیه تیمی: در جوامعی که روحیه مشارکت گروهی پایین است، افراد تمایل کمتری به بیان نظرات و مشارکت از خود نشان می دهند (نقوی مقدم و فهیما، 40:1392).

 

علاوه براین عوامل ایجاد کننده سکوت سازمانی را شامل عوامل مدیریتی؛ عوامل سازمانی؛ عوامل فرهنگی، اجتماعی و گروهی؛ و عوامل فردی نیز معرفی کرده­اند.

  • عوامل مدیریتی عبارتند از: باورهای ضمنی مدیران نسبت به سکوت سازمانی، اقدامات مدیریتی، سبک رهبری مدیریت سازمان، ترس از بازخورد منفی، تفاوت­های جمعیت شناختی مابین کارکنان و مدیران، وایجاد جو بی اعتمادی و سوء ظن در سازمان.
  • عوامل سازمانی عبارتند از: سکون شغلی، سیاست­ها و ساختارهای سازمانی، فقدان مکانیزم بازخورد از پایین به بالا، و تصمیم گیری متمرکز.
  • عوامل فرهنگی، اجتماعی و گروهی عبارتند از: همنوایی با جمع (انطباق با گروه)، گروه اندیشی، و اثربخشی فرهنگ و آداب و رسوم خانواده بر نحوه ارتباط فرزندان با بزرگترها.
  • عوامل فردی عبارتند از: حفظ موقعیت کنونی، بی اعتمادی و بدبینی به مدیر، احساس ناتوانی در ایجاد تغییر، ترس از ارائه نظرات و بیان مشکلات، و مصلحت اندیشی (افخمی اردکانی و خلیلی صدرآباد، 68:1391).

 

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

رابطه بین جو سکوت سازمانی ادراک شده و نگرش شغلی با توجه به میانجی­گری رفتار سکوت درکارکنان بنیاد شهید و امور ایثارگران استان گیلان

پایان نامه بازاریابی اینترنتی: لجستیک و زنجیره تأمین

 وظایف لجستیک و زنجیره تأمین

وظایف لجستیک عمدتاً شامل هماهنگی فعالیت های واحدها می گردد که عبارتند از:طراحی و نگهداری شبکه،اطلاعات،حمل ونقل،انبارداری و جابجایی مواد و بسته بندی.البته جهت این هماهنگی نیاز به پشتیبانی و همکاری با شرکت ها و سازمان های همکار می باشد.

 

  • طراحی و نگه داری شبکه: در لجستیک و زنجیره تأمین شامل سازندگان (اعم از شناسایی،انتخاب و راه بندی آنها) انبارداری،بارگیری وحمل،احتمالاً فروشگاه ها و نمایشگاه ها و نظام بازاریابی و بازار سنجی و غیره می گردد. در این بخش از وظایف،تعیین تعداد،نوع و کیفیت سازندگان(نظام رده بندی)[1] موقعیت جغرافیایی آنها،ضرورت تأسیس شرکتهای سازنده و غیره از اهم سؤالات میباشد که باید پاسخ مناسب به آنها داده شود.
  • اطلاعات:تأمین بر اساس پیش بینی نیازها در آینده شکل می گیرد،در نتیجه اطلاعات نقشی کلیدی در موفقیت نظام های فوق دارد. سؤالات کلیدی در این بخش از وظایف عبارت اند از:میزان صحت پیش بینی ها؟ومیزان صحت سفارشات پرداخت شده؟می باشد.
  • مسئله بعدی میزان سرعت جریان اطلاعات و پاسخگویی به نیازها می باشد که فن آوری اطلاعات در این زمینه بیشترین کمک را فراهم ساخته است.
  • حمل و نقل:تصمیم گیری در خصوص نوع حمل و نقل و مالکیت آن (خصوصی یا دولتی)،نحوه عقد قرارداد،سرعت،هزینه و درجه اطمینان سیستم حمل و نقل،بیمه و.. از مسائل اساسی این بخش از وظایف می باشد.
  • انبارداری:حفظ حداقل موجودی در انبار بدون به خطر انداختن پاسخگویی با نیاز مشتریان،تقسیم بندی انبار بر اساس اولویت های مشتریان و میزان اصلی سود آنها،مدیریت زمان انبارداری و غیره از جمله مواردی است که در این مقطع لازم است به آنها پرداخته شود(احمدی،1384،ص13)

 

1-1-2-         ضرورت اندازه گیری عملکرد زنجیره تأمین

کند بودن جریان جابه جایی کالا از انبارها،زیاد بودن سطح انباشت کالا در انبارها که خواب سرمایه و کاهش نقدینگی را به همراه می آورد.خدمات ارائه شده و عدم تطابق آن با هزینه ها و در آمد ها،عدم برخورداری از اطلاعات کافی از خدمات ارائه شده جهت پاسخگویی به شکایات و خواسته های مشتریان،عدم تمرکز استراتژیک در سازمان،زنجیره تأمین و….،ضرورت اندازه گیری عملکرد و بهبود مستمر آن را در زنجیره تأمین نشان می دهد.

امروزه برای هر سازمانی اطلاع داشتن از خواسته های مشتریان و اطمینان از پاسخگویی مناسب به آنها و کسب رضایت مشتری در نهایت، از جمله زنجیره های تأمین ضروری می باشد. اما اندازه گیری هم کار ساده ای نیست.دلیل عدم پرداخت به آنها در بسیاری از سازمان ها درهمین نکته بغرنج بودن آن نهفته است.لازمه اندازه گیری،برخورداری از یک نگرش و نظام استراتژیک می باشد که نه تنها اندازه گیری را بر اساس شاخص های استراتژیک انجام دهد،بلکه مکانیزم ها و تضمین های لازم برای بهبود و پیاده سازی آن را نیز به عمل آورد. وقتی بی میلی به ارائه اطلاعات و وجود ضعف ارتباطی بین واحد های وظیفه ای و مشتریان را نیز به این مسائل اضافه کنیم دشواری کار بیشتر روشن می گردد.علیرغم دشواری اندازه گیری نتایج آن که عبارتند از: رشد درآمد،افزایش سوددهی و ایجاد فرصت های جدید برای سرمایه گذاری بسیار مطلوب بوده و ضرورت آن را بیش از پیش مشخص می سازد(سلیمی،1389،ص61).

[1]-Tiering

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

تأثیر بازاریابی اینترنتی بر عملکرد آن لاین شرکت ها

پایان نامه درباره جانشین ­پروری؛مدل کانال رهبری

مدل کانال رهبری(شایستگی مدیران)

2 ـ 2 ـ 3 ـ 1ـ شایستگی[1]

شایستگی­ها، به رفتارهای قابل بروزی اشاره دارد که برپایه دانش، مهارت، توانایی و سایر ویژگی­های فردی شکل می­گیرند و یک فرد برای انجام موفقیت­آمیز نقس خود باید از آن­ها برخوردار باشد(فالمر و کانگر،1387) بویاتزیس[2] (1982) مدعی است عملکرد  موثر مشاغل مدیریتی، تابع ویژگی­های شخصی است و این ویژگی­های را بعنوان شایستگی تعریف می­کند.

همچنین، شایستگی را می­توان به عنوان نتیجه بکار بردن دانش و مهارت به طور مناسب تعریف کرد. به عبارتی دیگر شایستگی، مهارت، دانش وبعد از مقاله لاولر(1994) اهمیت شایستگی در سازمان­ها بسیار گسترش یافت. وی سیر تحولی سازمان ها، از سازمان­های بر اساس تحلیل شغل، به سازمان­های بر اساس شایستگی را بررسی کرد؛ به گونه­ای که امروز تعداد وسیعی از سازمان ها، روش­های مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی را به کار می­برند. با وجود کاربرد آن به روش­های متفاوت ،به نظر می رسد شایستگی­ها از لحاظ مفهومی نیاز به تفسیر و توضیح دارند . به عبارت دیگر شایستگی، ترکیبی از مهارت­ها، دانش و نگرش­ها بجای توانایی­ها آمده است. فرهنگ آکسفورد (2003) شایستگی را بعنوان قدرت، توانایی و ظرفیت انجام یک وظیفه تعریف می­کند. شایستگی مجموعه­ای از دانش، مهارت و توانایی­ها در یک شغل خاص است که به شخص اجازه می­دهد به موفقیت در انجام وظایف دست یابد همان طور که مشاهده می­شود این تعریف مولفه توانایی را نیز به مولفه­های شایستگی افزوده است .

بویاتزیس(1982) معتقد بود که تست هوش، نمرات و رتبه و رویکردهای تحلیلی مشاغل سنتی در گزینش کارکنان ـ به منظور پیش بینی عملکرد مشاغل ـ  نادیده گرفته شده است، مک کللند، هم­چنین تست های مربوط به شایستگی را پیشنهاد می­کند، اگر چه این پیشنهادها در کاربرد و روان­شناسی سازمانی بحث برانگیزند، شایستگی، مشتمل بر خصوصیات دربرگیرنده یک فرد است که وی را برای عملکرد بالاتر در شغل، نقش یا موقعیتی که به وی داده شده است توانا می­سازد. مدل «کوه یخ» که در شکل 1نشان داده شده است ،سطوح مختلف شایستگی را نشان می­دهد. شایستگی­های مدیریتی، شبیه کوه یخی هستند که بخش اعظم آن در زیر آب قرار دارد و بخش کوچکی  از آن به مثابه مهارت و دانش در قله آن قرار گرفته و سر از آب برآورده­اند. عناصر در برگیرنده شایستگی­ها، کم­تر قابل مشاهده هستند. اما به طور گسترده رفتار ظاهری را کنترل و هدایت می­کنند. نقش اجتماعی و خویشتن شناسی در سطحی از آگاهی فرد وجود دارند، لکن صفات اختصاصی وانگیزه­ها که در سطح زیرین کوه یخ هستند که در آب قرار دارد و در اعماق وجود فرد جا گرفته­اند(به نقل از بردبار و همکاران،1391، 92).

الگوی شایستگی توانایی انجام فعالیت­ها در محدوده شغل بر اساس استانداردهای تعیین شده تعریف شده است. در واقع الگوی شایستگی عبارت است از یک الگوی قابل اندازه‌گیری توانایی‌ها و رفتارهای مورد نیاز برای انجام دادن فعالیت­های کاری به صورت موفقیت­آمیز. هدف از تدوین مدل شایستگی در هر سازمان ارائه الگویی برای یکپارچه سازی عملکرد سامانه منابع انسانی است. به گونه­ای که منجر به عملکرد مؤثر و موفقیت سازمانی شود(دهقانان، 1386) مدل شایستگی عبارت است از مجموعه­ای سامان­مند از شایستگی­ها دریک نقش یا مجموعه­ای از نقش­های مشابه که موجب می­شود افراد در ایفای آن نقش­ها موفق شوند. مدل شایستگی سرمشق و الگوی رفتارهای موفقیت­آمیز برای سایرین است و به نقش­ها هویت حرفه­ای می­بخشد. یک مدل شایستگی، معمولا دارای دسته­هایی از شایستگی­ها در قالب حوزه­ها، واحدها  و اجزای شایستگی­ها است. درفرایند الگوسازی شایستگی­های مورد نیاز موفقیت با هم ترکیب شده، الگوی شایستگی را بوجود می­آورند. الگو و معماری شایستگی، ساختاری برای شرح شغل و مقیاسی برای ارزیابی عملکرد عرضه می دارد و موجب می­شود سازمان­ها به هنگام ارزیابی افراد و توانایی­های مورد نیاز آتی، به یک زبان سخن بگویند. از سوی دیگر سازمان­ها با مقایسه شایستگی افراد با شایستگی­های مورد نیاز برای شغل به سهولت خواهند توانست سطح مهارت شایستگی­های افراد را بسنجند (به نقل از بردبار و همکاران، 1391، 94).

کانال رهبری اصطلاحی است که مسیرهای رهبری را در فرایند جانشین­پروری مورد بررسی قرار داده است. مدل کانال رهبری نشان می­دهد که هدایت از میان هر مسیر در کانال رهبری نیازمند این است که رهبران شیوه جدید اداره کردن و رهبری را آموخته باشند. مدل کانال رهبری فرایندی دارای شش مسیر است که عبارتند از؛ خودمدیریتی، اداره دیگران، اداره مدیران، مدیر وظیفه­ای، مدیرتجاری، مدیر گروه و مدیر سازمان(متقی و بهشتی­فر، 1388، 27).

[1] competency

[2] Boyatzis

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی وضعیت جانشین­پروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران

پایان نامه آموزش ضمن خدمت//ماتریس عملکرد

ماتریس عملکرد (۱۹۸۹):

“کیگان” در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کردکه نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد.اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهدNeely, A.D., Richards,2000). ) .

 

2-2-11-3 – مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱):

یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد، چارچوب «نتایج و تعیین کننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص ها ، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص های تأخیردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی و پیشرو هستند. شاخص های مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص های مربوط به تعیین کننده ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری.

 

2-2-11-4  –هرم عملکرد (۱۹۹۱)

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند.

یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود.

در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار، سیستم های عملیاتی کسب و کار) پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص های عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند.مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد.

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی نقش دوره های آموزش ضمن خدمت بر عملکرد دبیران مقطع متوسطه(دوره دوم)نظری منطقه هجده سازمان آموزش و پرورش شهر تهران

پایان نامه درباره سرمایه فکری/:بهبود عملکرد کارکنان

 تدابیر مدیران موفق در سازمانهای ایرانی برای بهبود عملکرد کارکنان

1-ارتقاء عملکرد وترویج رفتارهای مطلوب در کارکنان که این وظیفه همه مدیران وسرپرستان می باشد.

بهبود عملکرد کارکنان باید به یک الزام استراتزیک  برای همه سازمان ها تبدیل شود . این مساله مساله باید بخشی از برنامه ریزی وهدفگذاری استراتزیک وبرنامه های سالیانه سازمان باشد بهبود عملکرد کارکنان را باید به عنوان یک هدف مهم ،جدی ودائمی به همه مدیران ابلاغ کرد وبخشی از پاداش عملکرد ونظام جبران خدمات مدیران را بهبود عملکرد کارکنان آنها مرتبط ومتصل کرد. (ابوالعلایی ،1389،56)

  • انگیزه یکی از عوامل اصلی موثر بر عملکرد کارکنان است.

عوامل اصلی انگیزش کارکنانشان را شناسائی کنند این عوامل ممکن است در طول زمان تغییر کنند لذا این کار را باید هرچند گاه یکبار تکرار کرد عوامل انگیزشی همه کارکنان ما از یک جنس نیستند به این معنی که ممکن است هریک از کارکنان یا هر گروه ار آنها تحت تاثیر عوامل متفاوت ومتنوعی بر انگیخته شود.

3-فرایند جذب و مصاحبه واستخدام را بهبود دهد.

تناسب فرد با شغل کلید موفقیت در عملکرد های رضایت بخش ومطلوب است باید با بکارگیری ابزارها وفنون معتبر اطمینان پیدا کنیم که کارکنان جدید الاستخدام از نظر استعدادها ،مهارت ها ، وعلاقمندی ها ئی را دوست داشته باشند ،از انجام کار خسته وکسل نشوند وکار را با همه توان وتلاش خود اجراء کنند.

یکی از بهترین راه هائی که می توانیم فراند استخدام سازمان را بهبود ببخشیم این است که چند ماه بعد از استخدام کارکنان جدید ، اثربخشی فرایند جذب واستخدام را ارزیابی کنیم ومطلع شویم که آیا افرادی که استخدام شده اند همان افراد و دارای همان ویژگی ها ئی هستند که تعریف وتعیین کرده بودیم.

  • احساس انصاف در مورد حقوق های دریافتی .

کارکنانی که عملکرد های خوب ورفتارهای مطلوب دارند ،استحقاق حقوق های خوب را هم دارند.

  • آموزش از مهم ترین عوامل وتوانا سازی هائی است که عملکرد کارکنان را بهبود می دهد.
  • ما کارکنان خود را به دوره ها وبرنامه های آموزشی می فرستیم اما در مورد این که کارمند آموزش مورد نظر را خوب یاد گرفته یا نه را ارزیابی نمی کنیم.

وقتی آموزش ها را دقیق ودرست اجراء کنیم و آنها را با جدیت وعلاقمندی پیگیری نمائیم کارکنان احساس خوبی را پیدا می کنند وخطا واشتباه کاهش ی یابد آموزش مشروط به اینکه خوب طراحی وپیگیری شود ابزار بسیار مفیدی برای بهبود عملکردها ورفتارهای کارکنان است.

  • وضع استانداردهای سخت گیرانه : باید در هر مورد از کار از جمله نحوه انجام کار ،نحوه رفتار کارکنان با یکدیگر استاندارد ها را با جدیت ودقت پایش ومطالبه کنیم این استانداردها را به کارکنان آموزش بدهید در مورد آنها به کارکنان بازخورد دهید وکارکنان را بر اساس همین استانداردها ارزیابی کرده ومورد پاداش یا تنبیه قراردهید.
  • اجازه اعلام نظر وآزادی عمل به کارکنان : مردم(کارکنان) سبک ها و نگرش های مختلف دارند و کارها را با شیو ه های متفاوت انجام می دهند، هر تفاوتی بد نیست.چه کسی گفته است که مدیریت و مدیران سازمان می توانند شیوه های درست رسیدن به نایج درست را تعیین و ابلاغ کنند، سایر کارکنان ،ممکن است راههای بهتری داشته باشند. اگر کارکنان الز نسل های دیگر(غیر همنسل با مدیران)یا متعلق به سایر فرهنگ ها باشند ممکن است به مسائل از دید گاههای متفاوتی نگاه کنند.تنها چیزی که اهمیت دارد این استکه اهداف و نتایج،آنگونه که تعریف و تعییثن شده اند،تحقق یابند. لذا به نفع مدیران سازمان است که ذهن وفکر خود را به ایده ها،افکار و روش های جدید نبندند و خود را از ایده های مبتکرانه و متفاوت کارکنان محروم نکند..

وقتی به کارکنان فرصت و اختیار می دهیم،البته چنانچه استحقاق این فرصت  وصلاحیت  این اختیار را داشته باشند،آنها عملکرد بهتر و رفتارهای مطلوبتری از خود نشان می دهند.

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی میزان تاثیر سرمایه فکری بر عملکرد کارکنان سازمان ثبت اسناد واملاک کشور

پایان نامه درمورد هوش سازمانی؛هرم عملکرد

  • هرم عملکرد

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص‌های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل‌هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد (1991) شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص‌هایی را که به گروه‌های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص‌های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می‌سازد.

ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند (مالی و بازار). سیستم‌های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص‌های سطوح بالا و شاخص‌های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف‌ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند (تانگن، 2004).

مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص‌های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (Ghalayini and et. al,1997).

  • فرایند کسب و کار

چارچوب‌های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی – مدار هستند. چارچوب‌های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» در سال 1996 پیشنهاد شده است.

این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخص‌های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغ‌ها و. . . ، شاخص‌های فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص‌های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص‌های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودی‌ها، فرایند، خروجی‌ها و نتایج برای تعیین شاخص‌ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:

  • ورودی‌ها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و. . .
  • سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و. . .
  • خروجی‌ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و. . .
  • نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و. . .

لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص‌های مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.

اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب‌های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب‌های فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است (نیلی و آدامز[1]، 2002).

  • تحلیل ذی نفعان

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی‌های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که: «خواسته‌های سهامداران ما چیست؟». در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت‌های اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیط‌های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت‌های بزرگ در استفاده از این مدل است (اتکینسون و همکاران[2]، 1997).

مدل تحلیل ذی نفعانی در سال 1996 توسط دکتر «لی» ارائه گردیده است. در این مدل ذی‌نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی.

ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته‌های آنها در اهداف سازمان متبلور      می‌شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسم‌های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان).

[1] Neely and Adams

[2] Atkinson and et. al

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی رابطه هوش سازمانی با عملکرد کارکنان بانک ملی ایران اداره امور شعب جنوب تهران

پایان نامه درمورد مدیریت دانش/مزایای مدیریت دانش

مزایای مدیریت دانش

چندین فایده قابل پیش‌بینی برای مدیریت دانش وجود دارد.کارمندان زمان کمتری برای جستجوی اطلاعات و کسب مهارت صرف خواهند کرد. متخصصان قادر خواهند شد که بر روی زمینه موضوعی مورد علاقه ‌شان متمرکز شوند. فرآیند مدیریت دانش به کارمندان کمک خواهد کرد که توانایی شغلی و عملکردشان را بهبود بخشند و با گسترش منابع که بلافاصله در دسترس آن ها قرار می‌گیرد آن ها را در تصمیم‌گیری هوشمندانه یاری خواهد کرد. هم چنین فرآیند مدیریت دانش باعث کاهش اضطراب کارمندانی می‌شود که تلاش می‌کنند با منابع و امکانات کمتر کار بیشتر انجام دهند. مدیریت دانش به سازمان ‌ها کمک می‌کند که با استفاده از دانش جدید برای کاهش هزینه ‌ها، افزایش سرعت و برطرف کردن نیاز مشتری، به رقابت بیشتر بپردازند. در کتابخانه‌ ها حرکت به سوی نظام‌ های دانش مدار (مدیریت دانش) باعث می‌شود که این رشته جایگاه واقعی خود را در تبادل دانش و در فرآیند رشد معرفتی جامعه جهانی به دست آورد. به طوری که فتاحی بقای مؤثر، معنادار و جهت ‌دهنده حرفه کتابداری را وابسته به حرکت دانش مدار آن می‌داند. همچنین مدیریت دانش در کتابخانه ‌ها سبب شناسایی منابع دانش می‌شود به طوری که منابع کم ارزش و تکراری، تصفیه شوند و اطلاعات مفید، بر اساس یک الگوی مشخص و هدف‌دار و به قصد ایجاد دسترسی به دانش به کاربران انتقال داده شوند(یمین فیروز،1382).

2-2-10. استراتژی های مدیریت دانش

امروزه دو دیدگاه در مورد مدیریت دانش مطرح است : دیدگاه انسان گرا و دیدگاه جامعه گرا (وزارت صنایع و معادن،1381).

بر اساس این دو دیدگاه و بسته به پیش زمینه ها و نوع نگاه به مفهوم دانش، دو رویکرد در مدیریت دانش وجود دارد. رویکرد متمرکز بر فناوری اطلاعات که با پیش زمینه مهندسی و دانش اطلاعات، به دانش به عنوان موضوعی که باید شناخته، دسته بندی، نگهداری، بازیابی و تحلیل شود، نگاه می‌کند(فیضى،1382).

در حالی که رویکرد متمرکز بر افراد با پیش زمینه روانشناسی، مدیریت تحصیلی، توسعه نیروی انسانی، وتوسعه سازمانی به دانش به عنوان یک مفهوم اولیه که در مهارت های افراد متخصص و فرایند های مرتبط با آن ها نهفته است نگاه می کند و به این منظور از ابزار هایی چون یادگیری گروهی کمک می گیرد(میرزابیگی،1384). در کنار این دیدگاه ها و رویکرد ها، دو استراتژی برای مدیریت دانش طراحى شده است. استراتژی کدگذاری  که به عنوان نگهداری رمزی دانش در پایگاه های دانش، عموما در کاربرد هایی که با مسائل و مشکلاتی مشابه، مواجه و نیازمند استفاده مجدد از یک راه حل آزموده شده است به کار می رود. نقش نیروی انسانی در این استراتژی، مجری صرف سیاست ها و برنامه ها است لذا در این استراتژی، سعی می شود دانش نهان افراد، آشکار و کد شده و در نهایت در پایگاه های دانش به عنوان مرجعی برای تلاش های مشابه بعدی مورد استفاده قرار گیرد. اما در استراتژی شخصی سازی سعی می شود به  جای پاسخ های همیشگی به مشکلات و سوالات کلیشه ای، بینش عمیق تری نسبت به آن ها حاصل شود و به کمک آن مناسب ترین راه حل با نوآوری و خلاقیت بدست آید. به این ترتیب، دانش نه در یک پایگاه اطلاعاتی، که در ذهن های افرادی قرار دارد که در شکل گیری و توسعه آن نقش داشته اند. در این استراتژی برای انتقال و استفاده از دانش و تسهیم اطلاعات و تجربیات از ارتباطات چهره به چهره کمک گرفته می شود. در نتیجه این فرایند گاه بسیار پر هزینه و کند است و نمی توان آن را چندان قاعده مند نمود. در این راهبرد نقش نیروی انسانی به عنوان نیروی خلاق و صاحب نظر که ارزش کار خویش را در تبادل دانش با دیگران بدست می آورد بسیار کلیدی تر وتعیین کننده تر از حالات قبل است(کیاوند،1381).

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی رابطه بین مدیریت دانش و جهت گیری استراتژیک: با در نظر گرفتن نقش نوآوری و عملکرد

پایان نامه درباره هوش عاطفی؛هوش هیجانی و بالندگی شغلی

نقش هوش هیجانی در گزینش [1]و بالندگی شغلی [2]نیروی انسانی

سالهای مدیدی هوش بهر بعنوان مهمترین شاخص موفقیت زندگی قلمداد می شد.از این رو ، استعداد علمی در آموزش ، مورد تاکید قرار داشت.تحقیق اخیر بیانگر آن است که بهره هوشی به تنهایی درصد اندکی از موفقیت در محیط کار یا زندگی را نیز تبیین می کند.زمانی که رابطه نمرات تست هوش با نحوه عملکرد مطلوب افراد در مشاغل مورد تحلیل قرار گرفت،  تحلیلها نشان داد که درصد سهمی را که بهره هوشی در عملکرد مطلوب تبیین می کند ، ممکن است بیش از 10 درصد نباشد و حتی در حدود 4 درصد نیز در برخی تحقیقات بدست آمده است(بلوچ، 1379 : 29)

در حالی که به تعبیر فیلدمن ، هوش هیجانی به 5 صورت در عملکرد موفقیت آمیز دخالت دارد:

1- هوش هیجانی قدرت کار فردی و گروهی را افزایش می دهد.افرادی که هوش هیجانی بالایی دارند با دیگران بهتر کار می کنند و به راحتی دیگران را درک می کنند . این افراد بخشی از موفقیت خود را مدیون خوب گوش دادن و همدلی هستند ، در واقع آنها همکاری موثری را به نمایش می گذارند.

2- هوش هیجانی باعث تصمیم گیری راحت تر می شود.این افراد قادرند که خود را با شرایط     وفق دهند و مشکلات را به راحتی حل کنند.

3- توسعه هوش هیجانی منجر به بهبود روابط با مشتریان می شود . این افراد قادرند سریعاً اعتماد و اطمینان بین طرفین را رشد دهند.در واقع آنها قادرند ، اثر مثبتی بر مشتریان خود   باقی گذارند.

4-هوش هیجانی در افزایش خلاقیت افراد برای حل تعارضات و مشکلات موثر است.افراد دارای هوش هیجانی بالا قادرند پیامهای درونی را درک کنند در عین حال خود را با شرایط مختلف وفق دهند.آنها همیشه احساسات خود را تحت کنترل داشته و از قابلیت انعطاف پذیری بالایی برخوردار می باشند.

5- هوش هیجانی ، مهارتهای کار گروهی و مدیریت بر دیگران را افزایش می دهد.

مدیریت موفقیت آمیز نیازمند قدرت بالا برای حل مشکلات است.اگر شما خواهان شرکتی موفق هستید باید به کارکنان خود نه تنها مهارتهای فنی را بیاموزید بلکه مهارتهای هیجانی را نیز باید به آنها آموزش دهید.سازمانی را مجسم کنید که در آن افراد یکدیگر را درک می کنند ، به یکدیگر احترام می گذارند،اهداف مشترکی را پی گرفته و در آن راستا گام بر می دارند.چنین مکانی محل اعتماد متقابل خواهد بود و در آن صورت با چنین روند مشترکی قادر خواهد بود که سازمانی موفق داشته باشید.

هوش هیجانی عامل مهمی در گزینش افراد برای احراز شغل و ارتقای شغلی آنان است.البته به شرطی که این امر بخشی از فرآیند و رویکرد فراگیر باشد.

با استفاده از پرسشنامه ضریب هوشی هیجانی   بار-آن (1997) که نوعی مقیاس خود سنجی بوده و در برگیرنده 15 صفت شخصیتی با توانشهای هیجانی ، جرات ورزی ، خود آگاهی ، همدلی ، انعطاف پذیری ، شادکامی ، کنترل تکانه ، استقلال ، روابط بین فردی ، خوش بینی ، توانایی حل مساله ، واقعیت آزمایی ، خودشکوفایی ، عزت نفس ، مسئولیت پذیری اجتماعی و تحمل استرس می باشد می توان به اطلاعات گسترده ای در مورد مشاغل و هوش هیجانی مرتبط با آنها دست یافت.

[1]-Selection

[2]-Job Development

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی تاثیر هوش عاطفی بر عملکرد شغلی کارکنان اداره کل بیمه سلامت استان تهران

پایان نامه بازاریابی رابطه مند/مزایای وفاداری مشتری

وفاداری،ایجاد تعهد در مشتری برای انجام معامله با سازمان خاص و خرید کالاها و خدمات به طور مکرر تعریف می شود،اما تعریف جامعی نیز از وفاداری وجود دارد در این دیدگاه وفاداری به تعهد قوی برای خرید مجدد یک محصول یا یک خدمت برتر در آینده اطلاق می شود،به صورتی که همان مارک یا محصول با وجود آثار و تلاش های بازاریابی بالقوه رقبا،خریداری می شود(نکته دان،1389).

وفاداری مشتری در اصطلاح به حالتی گفته می شود که مشتری در مرحله بالاتر از رضایت قرار گرفته،خرید دائمی داشته،به رقبا توجه ننموده و از سازمان نزد سایرین تعریف و تمجید نماید.به هر حال وفاداری عبارتست از”وجود یک نگرش مثبت به یک موجود (مارک،خدمت،مغازه یا فروشنده) و رفتار حمایتگرانه از آن”.اگر بخواهیم تعریف وفاداری مشتری را به صورت گسترده تری نشان دهیم،ریچارد الیور وفاداری را با سه عنصر زیر بیان کرده است:

*عنصر رفتار مشتری که همان تکرار عمل خرید است.

*عنصر نگرش مشتری که همان تعهد و اطمینان مشتری است.

*عنصر در دسترس بودن گزینه های زیاد برای انتخاب و انجام عمل خرید.

البته الیور رویکرد نگرشی را به سه قسم مجزا تقسیم کرده است:

*وفاداری شناختی:که منجر به رفتار مشتری و به باور مشتری مربوط می شود.

*وفاداری احساسی:که به تعهد و اعتماد مشتری مربوط شده و به احساس وی مربوط می شود.

*وفاداری کنشی:که به قصد مشتری برای انجام عمل خرید در آینده مربوط می شود.

وفاداری شناختی در مقایسه با دو نوع دیگر،از قدرت بیشتری برای ایجاد وفاداری مشتری برخوردار است،اما اینکه چرا هر یک از مشتریان در میان تعدادی از عرضه کنندگان مشابه،به یکی علاقه مند شده و آن را به دیگری ترجیح می دهند،به میزان وفاداری آنان به آن محصول یا آن عرضه کننده بستگی دارد(Oliver,1999,29).

 

2-34 مزایای وفاداری مشتری:

ریچهلد[1](1996)در کتاب خود به نام”تأثیر وفاداری”مزایای وفاداری را به عنوان موارد زیر بیان می کند:

1-سود مداوم.مزایای وفاداری مشتری بلند مدت و تجمعی می باشد.هر چه یک مشتری به مدت بیشتری به شرکت وفادار باشد شرکت می تواند سود بیشتری از آن مشتری بدست آورد.

2-کاهش هزینه های بازاریابی.مؤسسات و شرکت ها سرمایه گذاری های زیادی را برای جذب مشتریان جدید انجام می دهند،مثل تبلیغات.برای مشتریان وفادار این هزینه ها حذف می شود،یا به حداقل می رسد.

3-افزایش رشد درآمد سرانه مشتری.مخارج و هزینه های مشتری درطول زمان افزایش می یابد.برای مثال مصرف کننده ای که به طور مکرر در یک هتل باقی می ماند با خط محصول هتل بیشتر آشنا می شود،مثلاًخریدهای هدیه و اتاق های مهمانی.

4-کاهش هزینه های عملیاتی.نیازی نیست که برای یک مشتری وفادار،منشی زمان خود را صرف وارد کردن داده ها به کامپیوتر کند.آشنایی مشتریان وفادار با محصولات شرکت آنها را برای اطلاعات و خدمات،کمتر وابسته به کارکنان می کند و بنابراین هزینه خدمت دهی کاهش می یابد.

5-افزایش مشتریان ارجاعی.مشتریان راضی،شرکت را به دوستان و دیگران توصیه می کنند.توصیه کردن یا ارجاع دادن منبع مهم کسب مشتریان جدید می باشد.

6-افزایش قیمت.مشتریان وفادار به نام تجاری به دلیل اینکه برخی ارزش واحد و یگانه ای در آن نام تجاری درک می کنند که نام تجاری دیگری نمی تواند جایگزین آن شود و حاضر به پرداخت قیمت بالاتری می باشد.

7-ایجاد مزیت رقابتی.همانطور که مصرف کنندگان به یک نام تجاری وفادار می شوند،به افزایش قیمت کمتر حساس می شوند.شرکت می تواند به دلیل ارضای نیازهای آنها در طول رقابت یک تمایز قیمت را حفظ کند(Tepeci,1999).

 

[1] Reichheld

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

عنوان :بررسی اثر بازاریابی رابطه مند بر کیفیت خدمت،کیفیت رابطه و وفاداری مشتری در بیمه عمر و سر مایه گذاری شرکت بیمه کارآفرین  در شهر تهران