دسته: پایان نامه های ارشد

پایان نامه رتبه بندی مدیریت دانش؛مدل مدیریت دانش SECI

مدل استراتژی مدیریت دانش SECI[1]

 

تولید دانش یک فرایند حلزونی متعامل بین دانش ضمنی و تصریحی است. تعاملات این دو نوع دانش منجر به تولید دانش جدید می شود. ترکیب این دو گروه درک چهار الگوی تبدیل دانش را ممکن می سازد. در ادامه ویژگی های چهار مرحله این فرایندهای تبدیل دانش را تشریح می کنیم. هر چهار شیوه تبدیل می تواند به عنوان فرایندهای متعالی شناخته شود. مدل SECI تنها یک طرح برای تولید دانش مطرح می کند و ایده خود تعالی را به طور کاملاً انتزاعی و مجرد بیان می کند. (Nonaka et al, 2000).

 

جدول2- 8 مدل SECI تعامل دانش نهفته و صریح

  به: دانش آشکار به: دانش نهفته
از: دانش آشکار ترکیب درونی سازی
از : دانش نهفته برون سازی اجتماعی کردن

 

  1. اجتماعی کردن[2]: اجتماعی کردن با اشتراک گذاشتن دانش ضمنی در بین افراد سرو کار دارد. اصطلاح اجتماعی کردن تأیید می کند که دانش ضمنی به واسطه فعالیت های مشترک مانند با هم بودن و در یک محیط زندگی کردن انتقال می یابد نه از طریق دستورالعمل های مکتوب یا شفاهی. سال های طولانی کارآموزی به نوآموز اجازه می دهد تا طریقه های دیگر فکر کردن و احساس کردن را درک کند. بنابر این دریک موقعیت خاص دانش ضمنی می تواند به اشتراک گذاشته شود. البته تنها در صورتی که فرد این آمادگی را در خودش ایجاد کند که دانش ضمنی را فرا بگیرد. به طور خلاصه خودتعالی، چارچوبی برای به اشتراک گذاشتن دانش ضمنی افراد است. در عمل، اجتماعی کردن کسب دانش از طریق مجاورت فیزیکی است. فرایند فراگیری دانش به طور زیاد از طریق تعامل مستقیم با مشتریان و تأمین کنندگان ایجاد و فراهم می شود. راه دیگر فراگیری دانش ضمنی رفتن در داخل سازمان است. اطلاعات در محل انجام کار در داخل سازمان قابل دست یابی است و آخرین اطلاعات قابل دسترسی در آنجا متمرکز می شود. انتشار دانش ضمنی یک خصوصیت دیگر اجتماعی کردن است. فرایند انتقال نظرات به همکاران و زیردستان به طور مستقیم موجب به اشتراک گذاشتن دانش افراد وایجاد یک مکان یا فضای مشترک می شود.
  2. بیرونی کردن[3]، بیرونی کردن بیان دانش ضمنی و انتقال آن به شکل های قابل درک برای دیگران است. به اصطلاح افراد مرزهای درونی و بیرونی خود را گسترش می دهند. در حین فرایند بیرونی کردن، فرد خود را درگیر گروه می کند بنابر این عضو گروه می شود. مجموعه نظرات و تفکرات افراد با هم ترکیب و به نظرات و عقاید گروه می پیوندد، این شکل خود تعالی کلیدی در ادغام نظرات گروه  و تبدیل د انش ضمنی به دانش تصریحی است. در عمل بیرونی کردن به دو طریق انجام می شود (زارعی، 1387).

روشن و شفاف کردن دانش ضمنی (که این تبدیل دانش ضمنی به دانش تصریحی است) با فنونی سر و کار دارد که بیان نظرات و یا تصورات فرد به صورت لغات و مفاهیم و زبان تمثیل (از قبیل استعاره ها و قیاس ها و…) کمک می کند.

عامل دوم با انتقال دانش ضمنی به مشتریان یا متخصصان به شکل هایی که به سهولت قابل درک باشد،  سرو کار دارد. لازمه این عامل استدلال های مؤثر قیاسی و  استقرایی می باشد.

  1. ترکیب[4] ترکیب شامل تبدیل دانش تصریحی به شکل های پیچیده تری از این نوع دانش است. مباحث اصلی در ترکیب فرایندهای ارتباط، اشباع و سیستمی کردن دانش است. در عمل مرحله ترکیب بر سه فرایند استوار است (زارعی، 1387).

گرفتن و ادغام کردن دانش تصریحی جدید ضروری است. این شامل گردآوری دانش بیرونی شده مانند داده های عمومی از داخل یا بیرون سازمان و سپس ترکیب این داده ها است. انتشار دانش تصریحی بر اساس فرایند انتقال این شکل دانش به طور مستقیم به وسیله ارائه ها و جلسات است. در این جا دانش جدید بین اعضای سازمان پخش     می شود. ویرایش یا فرایندی کردن دانش تصریحی قابلیت استفاده از آن را بالا می برد مانند اسناد و مدارکی از قبیل طرح ها، گزارشات و اطلاعات بازار.

  1. درونی کردن[5]، درونی سازی دانش در واقع تبدیل دانش تصریحی به دانش ضمنی سازمان است. در درونی سازی لازم است فرد دانش مربوط به خود را درون دانش سازمان تشخیص دهد و همچنین خودش را در یک کل گسترده تر دریابد. یادگیری از طریق انجام دادن، آموزش دیدن و تمرین کردن موجب می شود که افراد به قلمرو دانش گروه و تمام سازمان دست یابی داشته باشند. در عمل درونی سازی بر دو بعد تکیه دارد که عبارتند از: دانش تصریحی در فعالیت و عمل قرار گرفته است. بنابراین فرایند درونی سازی دانش عملی کردن مفاهیم و روش ها در مورد راهبردها، تکنیک ها، نوآوری و ترقی و پیشرفت است، برای مثال برنامه های آموزشی در سازمان های بزرگ به افراد جدید در درک خود سازمان شان به عنوان یک کل کمک می کند. با استفاده از تجربیات و شبیه سازی به عنوان عاملی برای شروع یادگیری و انجام فرایندها می‌توان به دانش تصریحی شکل بخشید. در یادگیری بدین‌طریق مفاهیم و روش‌های جدید در موقعیت‌های مجازی را می‌توان یاد گرفت. به طور خلاصه مدل SECI یک فرایند پویایی را توصیف می‌کند که در آن دانش ضمنی و تصریحی در حال مبادله و انتقال هستند. فضای مشترک یک مفاهیم استعاری را برای مدل SECI و تبدیل پویای دانش فراهم می‌کند. در درون این فضای مشترک زمان واقعی برای تولید دانش از طریق خود تعالی قابل دست یابی است.

تولید دانش و خصوصیات چهار نوع فضای مشترک: متناسب با چهار مرحله مدل SECI چهار نوع مکان وجود دارد. هر طبقه یک مکان خاص مناسب با هر چهار شیوه تبدیل توصیف می کند. این مکان ها جایگاه هایی برای مراحل مشخص چرخه حلزونی دانش است. هر مکان یک فرایند تبدیل ویژه ای را فراهم می­کند و بدین وسیله فرایند تولید دانش را سریع تر می کند (زارعی، 1387).

[1] . Socialization Externalization , combination, Internalization

  1. اجتماعی کردن ، بیرون کردن، ترکیب و درونی کردن

[2] . Socialization

[3] . Externalization

[4] . Combination

[5] .Internalization

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

رتبه بندی استراتژی مدیریت دانش با استفاده از رویکرد تلفیقی ANP و DEMATEL (مطالعه موردی: شهرداری تهران)

پایان نامه جو سکوت سازمانی:انگیزه سکوت سازمانی

علل و انگیزه سکوت سازمانی

افراد در سازمان اغلب دارای ایده­ها، نظرات و اطلاعاتی برای ارائه روش­های سازنده در بهبود کار و سازمان خود هستند. برخی افراد این اید­هها را ارائه و برخی دیگر ایده­ها، نظرات و اطلاعات خود را مسکوت نگاه داشته و سکوت می­کنند. ابراز ایده­ها (آوای سازمانی) یا مضایقه از ارائه آن­ها (سکوت سازمانی) ممکن است به لحاظ رفتاری، دو فعالیت متضاد به نظر برسند، زیرا سکوت مستلزم صحبت نکردن است درحالیکه آوا، نیازمند بیان مسائل و مشکلات موجود در سازمان است. اما واقعیت آن است که سکوت، ضرورتاً پدیده­ای در تقابل با آوای سازمانی نیست. در حقیقت، تفاوت بین سکوت و آوا، در سخن گفتن نیست بلکه در انگیزه افراد در خودداری از ارائه اطلاعات، ایده­ها و نظرات آن­ها است. در این چارچوب، سه نوع انگیزه مرتبط با سکوت و آوا وجود دارد (زارعی متین و همکاران، 81:1390):

  • رفتار کناره­گیرانه براساس تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیز،
  • رفتار خودحفاظتی بر اساس ترس، و
  • رفتارهای دیگر خواهانه بدلیل علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای تشریک مساعی با آن­ها.

بنابراین سکوت، همیشه، دال بر رفتاری منفعلانه و در تضاد با آوا نیست. سکوت می­تواند فعال، آگاهانه، عمدی و هدفمند باشد (همان منبع). خودداری کارکنان از ارائه اطلاعات محرمانه و سری سازمان در مقابل دیگران، مصداق این امر می باشد (نقوی مقدم و فهیما، 39:1392).

مهمترین علل سکوت سازمانی عبارتند (Aylsworth, 2010):

  • ترس از عواقب اظهار نظرها مشتمل بر تنبیهات، مرگ، بی نصیب بودن از امتیازات، برکناری از سمت و پست سازمانی و … .
  • ترس از بی­توجهی مدیر ارشد و بلا استفاده ماندن نظریات و ایده‌ها. در بدترین حالت مدیران ممکن است حتی نظریات ارائه شده را نخوانند و در بهترین حالت ممکن است مدیر ارشد این نظریات را بخواند ولی با دلایل ناکافی یا مصلحت­های غیر قابل توجیه اقدام به رد ایده ارائه شده بنماید.
  • بدون پاداش گذاشتن ایده‌ها. وقتی که سازمان برای ایده‌های ارائه شده که مورد استفاده هم قرار گرفته و اثر بخش بوده‌اند پاداشی پرداخت نمی‌کند.

بنابراین احساس ترس و ناامنی مهمترین علت سکوت در سازمان تلقی می‌گردد. شکل بسیار بدتر سکوت سازمانی وقتی است که کارکنان سازمان به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی آن­ها از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می‌کنند و در برخوردها چیزی را می­گویند یا کاری را انجام می‌دهند که مدیر ارشد سازمان می‌خواهد. متخصصان علم مدیریت از پدیده سکوت سازمانی با عباراتی چون خطرناک یا مضر نام می‌برند (همان منبع).

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

رابطه بین جو سکوت سازمانی ادراک شده و نگرش شغلی با توجه به میانجی­گری رفتار سکوت درکارکنان بنیاد شهید و امور ایثارگران استان گیلان

پایان نامه بازاریابی اینترنتی:روابط بین اعضای زنجیره تأمین

  مدیریت روابط بین اعضای زنجیره تأمین

نقش موجودی و مدیریت موجودی یا به طور کلی جریان مواد و همچنین اطلاعات و تکنولوژی اطلاعات مورد بحث و بررسی قرار گرفت. اما لازمه داشتن یک جریان مواد روان،منظم و مناسب و در خور توجه،بهره گیری از یک سیستم جریان اطلاعات دقیق و کامل،در زمان و مکان مناسب و همچنین برخورداری از روابط مناسب تعریف شده،هماهنگ و سازمان یافته و سایر اعضای زنجیره تأمین است.

بدون تردید هرگونه آسیبی به این مؤلفه مهم در زنجیره تأمین وارد گردد،قطعاً آثار آن بر روی دو مؤلفه دیگر(جریان مواد و جریان اطلاعات)نمایان خواهد شد.بنابراین برقرار نمودن رابطه ای مشخص و تعریف شده با سایر اعضای زنجیره تأمین بسیار مهم و ضروری است.

در بسیاری از موارد سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت زنجیره تأمین به سهولت در دسترس بوده و می توانند در یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند.اما بسیاری از شکست های آغازین در زنجیره تأمین انتقال ضعیف انتظارات،توقعات و رفتارهایی است که ما بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می پیوندد.علاوه بر این،مهمترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تأمین ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره تأمین است به گونه ای که شرکا اعتماد متقابل به قابلیت ها و عملیات یکدیگر داشته باشند.کوتاه سخن اینکه در توسعه هر زنجیره تأمین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان برای آن ها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت پایدار است(بیات،1387،ص41).

1-1-1-2-  مدیریت استراتژیک زنجیره تأمین[1]

در شرایط رقابتی بازار امروز یکی از مسایل بسیار مهم این است که شرکت باید استراتژی و سیاست گذاری کلان خود را که با توجه به ماهیت وجودی آنها،منابع در دسترس و محیط رقابتی مربوط به هر شرکت تعیین نمایند.

در تعیین استراتژی باید مقصود و منظور از هر کاری مشخص شده و سپس ماموریت اصلی سازمان به صورت نقشه عملی و با اعداد و ارقام تنظیم شود تا به عنوان طرح اصلی جهت کنترل عملیات اجرایی مورد استفاده قرار گیرد.سپس استراتژی های عملیاتی و اقدامات اجرایی صورت پذیرد.کنترل عملیات با توجه به استراتژی های اصلی کنترل می گردد. در زنجیره تأمین نیز باید استراتژی کلان هر شرکتی تعیین گردد. از این طریق مشخص می شود که شرکت در کجای زنجیره تأمین قرار دارد و چشم انداز و مأموریت آن چیست؟سپس یک برنامه راهبردی تعیین می شود که این برنامه شرکت را در دستیابی به اهداف کسب وکار کمک میکند.این برنامه راهبردی همان تعریف مأموریت شرکت در کسب وکار است(سلیمی،1389،ص57).

در این برنامه کالا و خدماتی که شرکت ارائه می نماید تعیین شده و نیازمندی های مشتری مشخص می شود.در این طرح اصلی و برنامه راهبردی سطوح همکاری و هماهنگی با سایر اعضای زنجیره تأمین مشخص شده و بهبود مستمر عملیات سازمان لحاظ می گردد و ممکن است شامل برنامه تحقیق در مورد مشارکت با سایر اعضای زنجیره نیز بشود و یا این که روش های مختلف مورد نیاز برای رسیدن به اهداف را نیز در بر گیرد.تعیین استراتژی جامع برای هر کاری و برای تمام سازمان ها از کوچک و بزرگ لازم است.در زنجیره تأمین با توجه به گروهی بودن کارها و رقابت فشرده تر و همچنین برای جلوگیری از اختلال و احیاناً از قلم افتادگی برخی از وظایف که هر کدام از شرکا به عهده دارند،مشخص نمودن استراتژی جامع و حرکت در راستای آن از اهمیت دو چندان برخوردار است.استراتژی زنجیره تأمین تنها مدیریت حمل و نقل یا انبار نیست بلکه استراتژی همچنین شامل تولید،بازاریابی ،فروش و برنامه ریزی می شود.استراتژی زنجیره تأمین باید همگام با استراتژی های کسب و کار باشد .طراحی زنجیره تأمین نمی تواند در خلاً انجام شود و نیاز به تعیین کامل موقعیت شرکت با توجه به موجودی ها،تلفیقات و برنامه های رشد دارد.استراتژی به چند سطح طبقه بندی  می شود و در بالاترین سطح،استراتژی شرکتی[2] قرار دارد که به چگونگی رقابت شرکت های موجود  در یک صنعت خاص می پردازد.پس از مشخص شدن استراتژی شرکتی،هر واحد کسب و کار استراتژیک[3] طرح کسب وکار خود را برای تولیداتش تهیه می نماید.استراتژی واحد کسب و کار مشخص می کند که در درون مؤسسه،واحدهای کسب و کار آن چگونه رقابت کنند.ایجاد برنامه کسب و کار در واحد کسب و کار استراتژیک به عهده بالاترین مقام اجرایی است.در شرکت های  کوچک که فقط یک نوع کالا تولید می کنند،استراتژی شرکتی و واحد کسب و کار یکسان می باشد.سومین سطح استراتژی، استراتژی تولید و در واقع استراتژی عملیاتی یا وظیفه ای است. در این سطح تصمیمات مربوط به این که استراتژی های شرکتی و واحد کسب و کار چگونه به اجرا در آیند اتخاذ می شود.چگونگی اجرا و درجه موفقیت استراتژی ها در هر شرکت مبتنی بر این است که استراتژی در درون شرکت چقدر درست درک شده باشد.بسیار مهم است که تمامی کارکنان موسسه استراتژی شرکت و نقش خودشان را در اجرا و به نتیجه رساندن آن استراتژی به خوبی درک کرده باشند(بیات،1387،ص42

[1] -Supply Chain Strategic Management(SCSM)

[2]-Corporate Strategy

[3] -Strategic Business Unit(SBU)

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

تأثیر بازاریابی اینترنتی بر عملکرد آن لاین شرکت ها

پایان نامه درباره جانشین ­پروری؛مدل­های جانشین پروری

تئوری­ها ومدل­های جانشین پروری:

فرآیند پرورش افراد شایسته و مورد اعتماد برای احراز توانمندی­های مورد نیاز برای انجام وظایف و مسئولیت­های یک مدیر چه در حضور و چه در غیاب او برای اداراه امورسازمان­ها و اعمال مدیریت مناسب و مورد انتظار و ایجاد فرصت­های مطلوب برای تعالی انسان­ها و تامین نیازهای آنان، را جانشین­پروری گویند. جانشین­پروری به صورت سنتی یک سیستم ضروری منابع انسانی برای همه شرکت­ها و سازمان‑ها تلقی می­شود(زراء­نژاد و زرگانی، 1388، 6).

2 ـ 2 ـ 1 ـ مدل تفصیلی جانشینی

مدل تفصیلی نظام جانشینی را مبتنی بر 9 مولفه اصلی ذیل طراحی وتدوین نمودند که با توجه به زمینه بکارگیری آن در شرکت پالایش و پخش فرآورده های نفتی ایران به شرح زیر ارایه می گردد.

1- چشم انداز آینده و مأموریت[1] صنعت نفت و شرکت ملی پالایش و پخش (C B S)

2- اهداف و استراتژی های شرکت در حوزه منابع انسانی[2] ( HRS )

3- حوزه استراتژی منابع انسانی در نظام جانشینی[3]

4- حوزه سازمان و ساختار[4]

5- حوزه شغل[5]

6 – حوزه فردی[6]

7- حوزه پشتیبانی تصمیم مدیریت مسیر شغلی[7] (DCM)

8- مدیریت و برنامه ریزی مسیر شغلی[8] (CM)

9- حوزه مدیریت و نظارت طرح[9] (PMS) (شجاعی و دری،1387، 1).

2 ـ 2 ـ 2 ـ مدل میدان نیرو

لوین[10] (1951) برای ارزیابی حرکت از موقعیت واقعی یا موجود، به سوی موقعیت مطلوب تحلیل میدان نیرو را بکار گرفت. این نظریه بر نیروهای تسهیل کننده[11] یا بازدارنده [12] هرتغییر تاکید داشت. براساس تحلیل مدل میدان نیرو، نیروهای تسهیل کننده به ایجاد تغییر تمایل دارند؛ در حالی­که نیروهای بازدارنده، به گونه­ای عمل می­کنند که نیروهای تسهیل کننده را کاهش دهند یا محدود کنند. بنابراین سه وضعیت قابل تصور است : تسهیل­کننده، محدودکننده و بازدارنده. نبروهای مخالف جانشین­پروری، مانع از انجام برنامه جانشین­پروری می­شوند و سازمان را از حرکت باز می­دارند. حرکت متعادل  به سمت نقطه B نیازمند نیروهایی است که از نیروهای بازدارنده تغییر فراتر و بیش­تر باشند. این حرکت از طریق افزایش نیروهای موافق جانشین­پروری یا کاهش نیروهای مخالف ان، به دست می­آید(قلی­پور و همکاران، 1390، 122).

مدل میدان نیرو

  انواع شرایط میدان نیرو تعاریف جانشین پروری براساس مدل میدان نیرو
1  

 

تسهیل­کننده

ـ دردسترس بودن منابع،

ـ دردسترس بودن فرصتهای راهبردی و تسهیل کننده توانایی­های داخلی و خارجی برای سازمان

1 ـ حمایت و مشارکت مدیریت بالا

2 ـ وجود رویکردنظام­یافته

3 ـ وجود برنامه­های توسعه معین

4 ـ نوع فرهنگ سازمانی موجود

5 ـ تاکید بر ارتقاء کیفیت

6 ـ تاکید بر ارشدیت

2  

محدودکننده

ـ محدودیت منابع

ـ محدودیت فراگردی و ساختاری

ـ  محدودیت توانایی­های سازمان

 

 

3  

 

بازدارنده

ـ ساختارها،

ـ فراگردها،

ـ عادات،

ـ مقاومت­ها و محدویت توانایی­های داخلی و خارجی سازمان.

1 ـ فقدان پشتیبانی

2 ـ خط­مشیء شرکت

3 ـ وجود نگرش سریع ـ ثابت

4 ـ دیربازدهی

5 ـ تغییر سریع سازمان

6 ـ تشریفات زائد اداری

(قلی­پور و همکاران، 1390،126).

[1] Corporate  Business  Strateg y

[2] Human  Resource  Strategy

[3] Human  Resource  Strategy in succession planning

[4] Organization

[5] Job

[6] Individual

[7] Decision  Making Career  Management

[8] Career  Management

[9] Performance  Management  System

[10] Lewin

[11] Driving Forces

[12] Restraining Forces

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی وضعیت جانشین­پروری در شرکت نفت براساس مدل شایستگی مدیران

پایان نامه آموزش ضمن خدمت// فنون ارزیابی عملکرد

روش ها و فنون ارزیابی عملکرد:

روش های گوناگونی برای ارزیابی وجود دارد. که پاره ای از آنها از برخی از روش های ارزشیابی مشاغل استخراج گردیده و پاره ای دیگر ، ویژه ارزشیابی کارکنان است.که این روش ها عبارتنداز :

  • رتبه بندی
  • درجه بندی
  • مقیاس های گرافیکی
  • فرم بررسی
  • انتخاب اجباری
  • وقایع حساس
  • خود ارزشیابی
  • مدیریت بر مبنای هدف(MBO )
  • ارزشیابی روانی

که چند نمونه از آنها را معرفی می کنیم.

2-2-10-1 روش رتبه بندی[1]:

در این روش که یکی از قدیمی ترین و ساده ترین روش های ارزیابی کارکنان است ، کارکنان را بر اساس عوامل موردنظر در ارزشیابی به طور کلی و ذهنی سنجیده با مقایسه ی تک تک آنها با یکدیگر آنان را رتبه بندی می کنند و نتیجه را در فهرستی که شماره ی ردیف آنان نمایان گر برتری آنان است قرار می دهند.

2-2- 10-2 روش درجه بندی[2] :

این روش را گاهی روش توزیع اجباری هم می خوانند . در این روش طبقات را برای ارزشیابی کارکنان در نظر می گیرند ، که این طبقات کاملاَ تعریف شده و مشخص هستند. مثلاَ کارکنان را در پنج طبقه ی عالی ، خوب ، متوسط ، ضعیف و غیر قابل قبول قرار می دهند. در این صورت کارکنان را با طبقات مذکور در فوق می سنجند و در یکی از طبقات قرار می دهند. این روش تقریباَ شبیه روش درجه بندی در

ارزشیابی مشاغل است که مشاغل را با توجه به ارزش آنان در طبقات خاصی قرار می دهند.در برخی ازکشورهای جهان و بر اساس قانون ، از این روش مهم برای ارزشیابی شغل و هم برای ارزشیابی کارکنان استفاده می کنند. ( ابطحی ، 1377 ، 233 ).

2-2-10- 3 مقیاس های گرافیکی[3]:

یکی از قدیمی ترین و معمولی ترین روش های ارزیابی ، استفاده از مقیاس های درجه بندی گرافیکی است. در این روش مجموعه ای از عوامل مانند کیفیت و کمیت کار ، ژرفای دانش ، همکاری و صداقت ،حضور ، درستی و نوآور بودن در یک فهرست گردآوری می شود که آن گاه ارزیاب از بالای فهرست به پایین هر یک از اقلام را بر اساس مقیاس های افزایش یابنده امتیاز بندی می کند. مقیاس ها معمولاَ مشخص کننده ی15 امتیازاند ، بنابراین ممکن است امتیاز عاملی مانند دانش کار ، یک ( کم اطلاع در مورد وظایف شغلی ) تا پنج ( مطلع به تمامی مراحل کار ) باشد. ( ابطحی ، 1377 ،234 ).

 

1.Ranking  System

2.Grading  System

.Graphic  Scales3

 

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی نقش دوره های آموزش ضمن خدمت بر عملکرد دبیران مقطع متوسطه(دوره دوم)نظری منطقه هجده سازمان آموزش و پرورش شهر تهران

پایان نامه درباره سرمایه فکری/:اصول مدیریت عملکرد

اصول مدیریت عملکرد

اصول مشخص را باید به عنوان مبنا و زیربنای مدیریت عملکرد در نظرگرفت. این اصول را می‌توان به صورت ذیل عنوان نمود:

برای هر مساله پاسخی خاص می‌توان یافت.

ارزشها چیزی فراتر از قابلیت سودآوری می‌باشند.

مدیریت عملکرد، نوعی فرایند اساسی کسب و کار است. (ابواعلایی ،1389،131)

2-3-4 فرایند مدیریت عملکرد

فرآیند مدیریت عملکرد، یک فرآیند چرخه‌ای است که با برنامه‌ریزی عملکرد آغاز می‌شود. برنامه‌ریزی عملکرد نیز شامل دو بخش می‌باشد که عبارتند از:

الف) تعریف نقشها و مسئولیتهای کارکنان و معیارها و انتظارات عملکرد که خود می‌تواند کارکنان را از نحوه مشارکت آنها در راهبرد سازمان آگاه نماید. در این بخش کارکنان با اهداف کلان سازمان و راهبردهای دستیابی به آنها به طور کامل آشنا می‌گردند و از خواستها و انتظارات سازمان آگاهی می‌یابند.

ب) تهیه و تدوین اهداف مشخص برای کارکنان که این کار نیز بر مبنای وظایف، نقشها و مسئولیتهای خود کارکنان انجام می‌شود.

هر دو بخش فوق‌الذکر در چهار مرحله برنامه‌ریزی و اجرا می‌شوند:

1-تعریف نقشها و مسئولیتها و تعیین اهداف از سوی سرپرستان و با استفاده از داده‌های دریافتی از کارکنان به طور مشارکتی انجام می‌شود.

2- سرپرست به اتفاق کارمند و به طور مشترک نسبت به تدوین راهبردهای لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده اقدام می‌نمایند.

3-سرپرست به اتفاق کارمند در مورد روشی که برای ارزیابی عملکرد و پیشرفت کارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصمیم‌گیری می‌نمایند.

4-سرپرست با انجام ارزیابی‌های لازم بر پیشرفت عملکرد کارمند نظارت نموده و بازخورد اصلاحی لازم را به او ارائه می‌نماید و به هدایت وی می‌پردازد؛ گاهی نیز سرپرست در انتظارات خود تجدید نظر نموده و آنها را تعدیل می‌نماید.

هدایت رکن اساسی مدیریت عملکرد است. در خلال جلسات هدایت، سرپرستان به ارائه راهکارهای لازم و هدایت کارکنان در مسیر توافق شده اقدام می‌نمایند تا کارکنان به اهداف از پیش تعیین شده دست یابند. فرآیند مذکور باعث می‌شود تا عملکرد مطلوب کارکنان تشویق و در نتیجه تکرارپذیری آن بیشتر گردد و از طرفی عملکرد نامطلوب نیز شناسایی و با ارائه راهکار مناسب توسط سرپرست، کارمندان به اصلاح عملکرد خود اقدام نمایند. همان گونه که ملاحظه می‌شود نتیجه فرایند فوق بهبود عملکرد کارکنان است که در نهایت باعث افزایش بهره‌وری نیروی انسانی خواهد شد. بهره‌وری نیروی انسانی از دو طریق یکی حذف یا کاهش عملکرد نامطلوب کارکنان و دیگری حفظ یا افزایش عملکرد مطلوب و تشویق در تکرارپذیری آن. (ابواعلایی ، 1389،142-138)

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی میزان تاثیر سرمایه فکری بر عملکرد کارکنان سازمان ثبت اسناد واملاک کشور

پایان نامه درمورد هوش سازمانی؛انواع ارزیابی عملکرد

انواع ارزیابی عملکرد

با توجه به اهمیت عوامل نیروی انسانی، سرمایه، محصول و مدیریت می توان روش‌های ارزیابی را به صورت زیر دسته بندی نمود.

  1. ارزیابی مالی:

این ارزیابی توسط نسبت‌های مالی و یا گزارش‌ها و روش‌هایی نظیر سود و زیان، ترازنامه، بودجه بندی و تطابق بودجه صورت می گیرد.

  1. ارزیابی منابع انسانی:

این ارزیابی توسط روش‌هایی نظیر کارسنجی، انتخاب اجباری، قیاسی، ثبت وقایع حساس، مقایسه زوجی و غیره صورت می گیرد.

  1. ارزیابی فرآیندهای تولید:

ارزیابی فرآیندهای تولید با روش‌های آدام اسمیت، کارسنجی تیلور، کنترل پروژه و کنترل کیفیت آماری و مدل‌های برنامه ریزی کنترل تولید انجام می گیرد.

  1. ارزیابی فرآیندهای مدیریت:

ممیزی کیفیت (ایزو 9000-14000)

مدیریت کیفیت جامع[1]

مدیریت بر مبنای هدف

جایزه مالکوم بالدریچ

نظام مدیریت هوشین

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت[2]

هزینه یابی بر مبنای فعالیت[3]

الگوی فرآیند تحلیل سلسله مراتبی[4]

مدل‌های کمی و ریاضی مانند تحلیل پوشش داده‌ها

در ادامه برخی از مدل‌های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملکرد (فرایندها و چارچوب‌ها) را معرفی کرده و محدودیت‌ها و مزیت‌های هر یک را بر می شمریم.

  • ماتریس عملکرد

«کیگان» در سال 1989 ماتریس عملکرد را معرفی کرد. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه‌های مالی و غیر مالی و جنبه‌های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه‌های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد (نیلی و همکاران[5]، 2000).

  • مدل نتایج و تعیین کننده‌ها

یکی از مدل‌هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد، چارچوب «نتایج و تعیین کننده‌ها» است که در سال 1991 معرفی شد. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص‌هایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده‌های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص‌ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده‌های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص‌های تاخیردار[6] هستند در حالی که تعیین کننده‌ها شاخص‌های اساسی و پیشرو هستند. شاخص‌های مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص‌های مربوط به تعیین کننده‌ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری (کریمی، 1385).

[1] Total Quality Management (TQM)

[2] European Foundation for Quality Management (EFQM)

[3] Activity – Based Costing (ABC)

[4] Analytic Hierarchy Process (AHP)

[5] Neely and et. al

[6] LAGGING INDICATOR

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی رابطه هوش سازمانی با عملکرد کارکنان بانک ملی ایران اداره امور شعب جنوب تهران

پایان نامه درمورد مدیریت دانش/اهداف مدیریت دانش

اهداف مدیریت دانش

مدیریت دانش یک تعهد و الزام راهبردی برای بهبود اثربخشی سازمانی از طریق بهبود افزایش فرصت های آن است. هدف مدیریت دانش کنترل هزینه نیست(دیویس[1]،1998). بلکه هدف آن به عنوان یک فرآیند، بهبود توانایی سازمان برای اجرای فرآیند های اصلی بصورت کاراتر می باشد.

دانپورت چهار هدف اصلی سیستم های مدیریت دانش را در عمل به شرح زیر بیان می کند:

  1. ایجاد انباره ها ومخازن دانش. در این بخش در واقع با ایجاد پایگاه های داده تلاش میشود تا از پراکندگی داده ها و اطلاعات سازمانی جلوگیری به عمل آید.
  2. بهبود دسترسی به دانش. یکی از راه های مناسب جهت بهره گیری سریع تر از دانش سازمانی دسترسی به دانش می باشد. در دنیای کنونی و عرصه رقابت جهانی که اطلاعات دارای ارزش استراتژیک بوده و هر سازمانی که سریع تر به اطلاعات دست یابد می تواند پیروز این رقابت باشد. این مهم را می توان در شرکت های سرمایه گذاری به خوبی مشاهده نمود. هر شرکتی که اطلاعات دقیقی از مسایل مربوط به پرتفولیوی خود داشته باشد می تواند بهترین و بهینه ترین سرمایه گذاری ها را داشته باشند. لازمه این امر دسترسی مناسب به دانش می باشد.
  3. افزایش محیط دانش. دانش هم مانند هر سیستمی دارای حدود و صغور می باشد. مرز های دانش با توجه به سطح تفکر افراد می تواند گسترده یا محدود گردد. سازمانی که در حال فکرکردن به بازارهای محلی است محدوده و محیط اطلاعاتی خود را در سطح همان منطقه متمرکز می سازد و سازمانی که با دیدی بین المللی فعالیت می نماید محیط خود را در گستره گیتی گسترش می دهد. این امر نیازمند مدیریت صحیح دانش سازمانی می باشد. مسلما تولد، توزیع، نگهداری و کاربردی نمودن دانش در سازمانی که دارای محیطی محلی است با سازمانی که در محیط بین الملل فعالیت می نماید متفاوت می باشد.
  4. مدیریت دانش به عنوان یک دارایی. دانش را می توان به عنوان دارایی سازمان قرارداد. امروز داده ها و اطلاعات سازمان ها به فروش می رسند و دارای ارزش نقدی می باشند. این امر نشان دهنده این مورد است که دیگر دانش نیز باید به عنوان منبعی مالی در نظر گرفته شود و جز دارایی های یک شرکت به حساب می آید. یکی از اهداف مدیریت دانش میتواند ایجاددانش به عنوان دارایی برای سازمان در نظر گرفته شود. بیشتر سازمان ها یک هدف اولیه مدیریت دانش دارند. برای مثال ممکن است در یک سازمان افزایش محیط دانش، هدف اولیه باشد یا در سازمان دیگر مخازن دانش هدف اولیه باشد. دانش به عنوان یک سرمایه بایستی بین افراد مبادله شود. دانش زمانی که تسهیم و استفاده شود، رشد میکند و باید قادر به رشد باشد. دانشی که استفاده نشود رو به زوال می رود. سازمان های موفق به طور فزاینده ای از طریق کنترل کمتر و یادگیری بیشتر از راه ایجاد و تسهیم دانش جدید انجام می شود، مزیت های رقابتی ایجاد می کنند(دراکر[2]،1997). برای رابطه استاد، شاگردی قرن ها با عنوان یک روش کندی و تدریجی ولی قابل اعتماد برای انتقال دانش ضمنی از فرد به فرد با توجه به طبیعت تجربی آن بود. وقتی افراد سازمان را ترک می کنند، دانش خود را نیز به همراه می برند. یک هدف حساس(مهم) مدیریت دانش، نگهداری این فنون با ارزش است که می توانند به این راحتی و به سرعت یک سازمان را ترک کنند. به تازگی سازمان ها شروع به شناسایی، آشکار سازی و گسترش متدولوژی ها(روش ها) و فناوری های مخصوصی برای تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار نمود ه اند. یک موضوع حساس در گسترش یک سیستم مدیریت دانش این است که کارکنان را وادار به مشارکت در دانش آن ها و تشویق به استفاده از دانش سازمان کنند(کشاورزی،1389).

[1] Davis

[2] Drucker

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی رابطه بین مدیریت دانش و جهت گیری استراتژیک: با در نظر گرفتن نقش نوآوری و عملکرد

پایان نامه درباره هوش عاطفی؛هوش هیجانی و مزیت رقابتی

هوش هیجانی و مزیت رقابتی

سباستین سالی کرو[1] (2005) در مقاله ای تحت عنوان هوش هیجانی و مزیت تجاری ابزاری را به نام موجودی شایستگی هیجانی ، معرفی می کند که برای ارزیابی شایستگی هیجانی ، شناسایی رهبران تجاری و کمک به بهبود عملکرد به کار می رود. او اذعان می کند که قریب به نود درصد موفقیت رهبری منصوب به هوش هیجانی است ابزار موجودی شایستگی هیجانی مبتنی بر آثار اولیه دکتر گلمن و بویاتزیس و تحقیقات سی و پنج ساله موسسات در زمینه شایستگی است . این ابزار می تواند افراد را در یک ساختار ، سیستم و کل سازمان ارزیابی کند.هدف از کاربرد آن ، اعطای بازخورد دقیق و متمرکز به مشتریان است.زیرا با دادن بازخورد از انبوهی از گروههای برتر از جمله مدیر ، گزارشات رسمی ، همکاران و دیگران ، موجودی شایستگی هیجانی که برای افزایش هوش هیجانی افراد لازم است ، بدست              می آید.(سالی کرو ، 2005)

پژوهشهایی که شدیداً تاثیر هوش هیجانی بر موفقیت و عملکرد در موقعیتی سازمانی را به تصویر  می کشند ، نسبتاً نامرسوم هستند.

مطالعه کلی و کاپلان (1993) بر تیمهای تحقیقاتی در آزمایشگاههای بل منحصر بود و از توانایی هوش هیجانی در تفکیک و تمایز میان کارکنان سطح بالا و متوسط حمایت می کرد.

با این که تمامی اعضای تیم هوش بهر بالایی داشتند اما برخی افراد به گفته دیگران ، فوق ستاره و برتر تلقی می شدند.استعداد علمی میان افراد برتر یا ستاره و اعضای دیگر تیم به نظر رسید که شاخص مناسبی هم درباره افراد برتر و هم بهره وری آنان باشد و در این ارتباط ، نتایج مشابهی نیز از سوی دیگران ارائه شد (مارتینز و هیگز ، 1997)اهمیت فرآیندهای تعامل مدیریتی در تعیین عملکرد موثر این تیمها را تصور کرده است بنابراین برای کسب مزیت رقابتی سازمانی ، لازم است که مطالعات بی شماری در زمینه فواید هوش هیجانی انجام شود در بررسی هوش هیجانی و مزایای بالقوه آن برای افراد و سازمانها ، ملاحظات شرایط سازمانی شدیداً در دست بررسی است.

داوینگ (1997) متذکر می شود که افراد ، شکل دهنده عواطف و یادگیری در چارچوب سازمانی هستند به علاوه وی اظهار می کند : ریشه تمایل و اشتیاق به عاطفه به افزایش ناپایداری و تغییر بافتی سازمان باز می گردد.او می گوید : تحول سازمانی غالباً منوط به تضادهای هیجانی یا تفسیری (برداشتی) است.نمونه های معمول هوش هیجانی بر مبنای تحول به تعداد بی شمار در رابطه با مدیریت تحول و کار تیمی ذکر شده اند .

ثبت ارزش هوش هیجانی از جانب سرشناسان و ناموران کسب و کار به این امر کمک کرده است (اشکان ، 1378)

کوپر (1997) از نیک ژنوئیک (رهبر تیم اجرایی شرکت فورد موتور) نقل می کند :

هوش هیجانی مزیت رقابتی نهفته در سازمان است.اگر از جنس نرم آن خوب محافظت کنید ، قسمت سخت آن خود به خود حفظ می شود).سایر نویسندگان بر اساس شواهد حاصل از زمینه های مورد بررسی اثبات می کنند که توجه به هوش هیجانی می تواند در ایجاد مزیت رقابتی نقش داشته باشد (گلمن ، 1996 ، کوپر و سواف ، 1997)

ماننا و اسمیت[2] (2004) در بررسی 515 نمایندگی حرفه ای فروش ، مایل بودند تا ببینند آیا باید برنامه آموزش هوش هیجانی در برنامه های آموزش فروش گنجانده شود و یا آموزش هوش هیجانی برای موفقیت حرفه فروش ضرورت دارد ؟

آنها با استفاده از متغیرهای خاص ویژگیهای کارکردی فروش ، از نمایندگان فروش درخواست کردند تا اهمیت متغیرهایی چون فروشندگی خوب در گذشته ، سهمیه های فروش برابر یا مازاد با یک روند منظم ، تجارب قبلی از مدیریت نمایندگی فروش ، مهارتهای مدیریت زمان و مهارتهای فنی ، آماده سازی دوره های کاری ، نمایش ، ارتباطی ، شنوایی ، پایداری هیجانی را رتبه بندی کنند.

این متغیرها را می توان برای ساده سازی و کاهش حجم داده ها در 4 دسته تعیین انواع شخصیت ، مهارتهای ارائه و نمایش ، کنترل هیجانات فردی و قابلیت سازگاری با تغییر طبقه بندی کرد.نتایج این بررسی حاکی از آن است که مهارتهای ارتباطی ، مهارتهای چانه زنی ، هوش هیجانی و مهارتهای عرضه و نمایش و لزوم تفکیک نمونه های شخصیتی برای دست اندرکاران فروش ، بسیار مهم گزارش شدند.گروه تحقیق استرالیایی که توسط جردن[3] ، اشانازی[4]، هارتل[5] و هوپر[6] (1999) رهبری می شد عملکرد 44 گروه را طی دوره زمانی 9 هفته ای مورد بررسی قرار داد .

هوش هیجانی اعضای گروهها با استفاده از مقیاس خودسنجی که بر اساس مدل مایر و سالووی طراحی شده بود اندازه گیری شد.محققان عملکرد گروههایی که در زمینه هوش هیجانی بالا یا پایین بودند را تحلیل کردند .

در آغاز مطالعه عملکرد گروههایی که هوش هیجانی بالا داشتند بطور معناداری بیش از عملکرد گروههایی بود که هوش هیجانی پایینی داشتند ولی در پایان هفته نهم ، عملکرد هر دو گروه در یک سطح قرار داشت.

در شرکتی که از روشهای استاندارد استخدام معاونین ادارات استفاده می کرد 50% این افراد پست خود را ظرف 2 سال ترک کردند ، علت این امر نیز ، عمدتاً عملکرد ضعیف آنها بود.بعدها،وقتی که گزینش داوطلبان بر پایه شایستگیهای هیجانی همچون ، خلاقیت ،            اتکا به نفس و رهبری انجام شد ، تنها 6% در عرض 2 سال ، شغل خود را ترک کردند.

بعلاوه مدیران اجرایی که بر اساس شایستگیهای هیجانی انتخاب می شدند ، احتمال نداشت که صرفاً بخاطر دستمزدهای بالاتر برای بهبود عملکرد ادارات خود تلاش کنند.

[1]-Salicru

[2]-Manna & Smith

[3]-Jordan

[4]-Ashkanasy

[5]-Hartel

[6]-Hooper

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

بررسی تاثیر هوش عاطفی بر عملکرد شغلی کارکنان اداره کل بیمه سلامت استان تهران

پایان نامه بازاریابی رابطه مند/وفاداری مشتری

وفاداری

 وفاداری مشتری[1]

Beerli&et al(2004) بیان کردند که وفاداری مشتریان یکی از مفاهیمی است که در دنیای رقابتی امروزی منتج به موفقیت شرکت ها خواهد شد.مشتری وفادار تمایل به خرید و صرف وقت و پول بیشتری دارد و به همین دلیل شرکت ها تلاش می کنند تا در قالب برنامه های وفاداری،مشتری را به خود نزدیک نگاه دارند.Duffy(2004)بیان کرد که وفاداری مشتریان سود های بسیاری دارد.از جمله آنکه شرکت می تواند درآمد بیشتری را کسب کند و یا مشتریانی که با محصول آشنا هستند رضایت خود را به دیگر دوستان منتقل کنند و همچنین مصرف کننده را قادر می سازد تا خرید خود را از طریق کانال های دیگری نظیر اینترنت انجام دهد و این امر باعث کاهش هزینه ها و افزایش مصرف محصولات خواهد شد(امینی،1388). وفاداری مشتری مفهوم پیچیده ای است.در حیطه خدمات،وفاداری به شکل گسترده به عنوان “رفتارهای مشاهده شده”تعریف شده است.این موضوع را تاکر در این جمله خلاصه کرده است که “نبایستی به آنچه شخص فکر می کند و آنچه در سیستم عصبی مرکزی فرد می گذرد،توجه کرد.رفتار فرد، بیان کاملی از وفاداری به نام تجاری است”(حقیقی و دیگران،1382،89).

2-33 تعاریف وفاداری مشتری

اگر وفاداری را به عنوان یکی از شاخص های کنترل و مدیریت بتوان برشمرد،تعریف و دسته بندی انواع تعامل ممکن با مشتریان که به آنها وفاداری گفته می شود حیاتی بوده و مبنایی را جهت تأمین نیازهای مشتریان فراهم می آورد.برخی از تعاریف موجود عبارتند از:ایجاد تعهد در مشتری برای انجام معامله با سازمان خاص و خرید کالاها و خدمات به طور مکرر توصیف میشود(2004, Larsson and Susanna).

ریچارد اولیور[2](1999)مفهوم وفاداری را به این شکل تعریف می کند “وفاداری عبارتست از تعهد عمیق ایجاد شده برای خرید مجدد یا حمایت مجدد با ثبات از کالا یا خدمت ترجیح داده شده در آینده یا حمایت مجدد با ثبات از کالا یا خدمت ترجیح داده شده در آینده  علی رغم تأثیرات موقعیتی و تلاش های بازاریابی که سعی در ایجاد رفتارهای تغییر نام تجاری دارند”.

بر اساس مروری بر ادبیات مرتبط با حوزه وفاداری،تعاریف مختلفی برای واژه وفاداری ارائه شده است. اما با بینش دقیق تر می توان دو رویکرد عمده را برای آن شناسایی نمود که عبارتند از :وفاداری رفتاری و وفاداری نگرشی .در ادبیات گذشته وفاداری بسیاری از پژوهشگران تنها بر مفهوم وفاداری رفتاری تکیه می کردند. به عنوان مثال،از نظر نیومن و وریل،مشتریان وفادار عبارتند از افرادی که یک برند خاص را مجدد خریداری می کنند،فقط به آن برند توجه می کنند و به دنبال هیچگونه اطلاعاتی در خصوص برند های دیگر نیستند.همچنین وفاداری را با تناوب خرید مجدد یا خرید حجیم از یک برند خاص اندازه گیری می کند.اما به تازگی ،وفاداری از رویکرد نگرشی نیز مورد توجه بسیاری از پژوهشگران این حوزه قرار گرفته است.با مروری بر مفاهیم مربوط به مبحث وفاداری،اولیور از جمله افرادی است که تعریف کامل و جامعی از وفاداری را ارائه داده است .بر اساس تعریف اولیور وفاداری مشتری یعنی:”تعهد قوی برای خرید مجدد و دائم یک محصول در آینده با وجود آثار محیطی و تلاش های بازاریابی مختلف برای ایجاد تغییر جهت های بالقوه به سمت برند های دیگر”.برای اندازه گیری وفاداری از دید رفتاری،پژوهشگران از متغیرهایی نظیر احتمال خرید مجدد و احتمال انتخاب برند برای مدت طولانی ,استفاده می کنند.در حالی که وفاداری نگرشی توسط ترجیح یک برند به سایر برند ها و تعهد احساسی ،عملیاتی می شود و بنابراین با قصد خرید مجدد و مقاومت در برابر سایر برند های جایگزین ونیت انجام بازاریابی دهان به دهان اندازه گیری می شود(ظهوری،1390).

ظهور مفهوم وفاداری به ابتدا دهه 1940بر می گردد. این سازه بیانگر دو مفهوم جداگانه یعنی ترجیحات نام تجاری که بعداً از آن به عنوان وفاداری نگرشی یاد شده و سهم بازار که وفاداری رفتاری نام گرفته است

[1] Customer Loyalty

[2] Richard oliver

لینک جزییات بیشتر و دانلود این پایان نامه:

عنوان :بررسی اثر بازاریابی رابطه مند بر کیفیت خدمت،کیفیت رابطه و وفاداری مشتری در بیمه عمر و سر مایه گذاری شرکت بیمه کارآفرین  در شهر تهران